餐饮“惨案”每天都在上演，我们要思考的是如何从别人的教训里收获自己的经验。

昨天红餐网专栏作者寿文彬，在【投资600万餐厅的起死回生路（上篇）：定军心】里分享了如何通过会议激发员工内驱力，有网友留言称“算是餐饮界教科书般的动员大会了”……

今天我们继续分享该系列的中篇：经过深入的调研，他们发现这个火锅店有个大问题，而这个问题正是来源于老板本身！

在稳定内部员工情绪之后，我们开始对整个门店做深入的调研，以下是老板提供的部分信息和数据：

定位于新派川锅，轻奢时尚装修风格，建筑面积1200多平方，总投资600余万。

50余名员工，每月租金水电近22万，所有固定开支在40万出头，月持平线在75万左右，客单价在100左右（实际折后70），400多个餐位。

地处繁华街道三叉路口上下两层，请的是火锅行业某知名品牌区域总监操刀，搭建了一整套完善的运营体系。

开业前后各种营销打折活动一直没停过，然而开业三个多月却一直在亏损，从第一个月50多万营业额起，并且一个月比一个月亏损更严重。我们到达当月营业额只有35万左右，营业额不够固定开支，每月亏损高达近20万。

老板自己总结：

我的店产品品质好，口味好，服务好，装修好，位置好，价格也不贵，营销也一直在做，自身还好多其他资源和客源，大部分来吃过的顾客也都说不错，就是不知道问题到底出在哪！

如果按他的说法理解和推断，那么结论应该是附近的消费者不行，而经过大面积的调研得出的结论是  ：

认知大于事实，知道自己不知道，不可怕；可怕的是，不知道自己不知道。  

1 低估了竞争对手

很多企业老板天真地以为世界上只有他与顾客，低估了那些虎视眈眈的竞争对手。

这个商圈三公里范围内同质化的川锅竞争对手有7家，包含本土老品牌，和外地知名连锁品牌，以及十几家细分出来差异化、小而美的单品火锅，虽然规模面积没有他这么大，但是从品牌号召力到顾客忠诚度，从聚焦定位到性价比，从产品服务到体验感，从口碑沉淀到粉丝基数，都有极其强势的一面。

商场如战场，蛋糕只有这么大，有人生就要有人死，比的是谁的段位高。

支撑老板做出投资决策的自信，是妄图凭借以上他所述的那些优势来大鱼吃小鱼，以硬碰硬，以打折促销强行驱动来抢夺这个蛋糕。

很显然他的勇气都是梁静茹给的，因为市场才是最好的评委老师。

他低估了这些能在市场上存活下来的竞争对手，都是有很深的积累和底蕴，不是随便杀出一个程咬金就能打得他们落花流水。

在这个特定的商圈，特定的品类，一个1200平的火锅店贸然入侵，如果没有强大的核心竞争力，那么毫无疑问最终等待大家的必将是分摊客源，一起陷入吃不饱的恶性状态，比的是谁耗得久。

而且，船小还好调头，船大了一旦触礁，面临的很可能就是沉船。

2 对餐饮认知的深度不够  

如果说社会是一所大学，那么餐饮一定可以称为一所名校。

餐饮是一个系统系的工程，它要综合市场，商圈，品类，品牌，消费者，竞争对手，定位，体验，产品，营销等多个维度的综合因素来做考量决策布局，无他捷径，甚至还要考虑其他品类的品牌跨维度来蚕食。

而每一个维度要做到脱颖而出，都是需要花几年甚至十几年的时间去深耕，才能有所建树。对于一个操盘的人，可以没有这个操作能力，但要有这个认知能力，否则盲目自信，就很容易在软实力布局时就低于市场平均水平。

所谓，初级阶段，规模取胜；高级阶段，价值取胜。

一个但凡对这个市场做过少许调研的人，都会知道这样的一个火锅红海市场，它已经步入一个依托价值取胜的高级阶段。一定是：

1.  要嘛依托细分市场，细分人群，细分需求，来为目标客户提供极致深入的体验，才有立足点；

2.  要嘛依靠后端的强大组织力，综合性价比和翻台率，压缩人效品效坪效，才能活得下来；

3.  要嘛依托独特的核心竞争力形成明显的差异，才有可能在这个血海中撕开一道口子。

绝对不是把店开的大就有竞争力。

3 对品牌的认知高度不够  

在同品类竞争领域，产品是可以模仿的，是无法去量化的，而品牌是模仿不了的，消费者出于内心安全性的选择，会越来越信任品牌，放心的听从品牌的趋使。

一个企业领导人的认知，如果还只是沉寂在产品的竞争层面，没有上升到品牌竞争层面的认知高度，自然意识不到在这个特定的商圈，其实很多竞争对手的品牌已经成为了麻辣川锅品类的代名词，它已经牢牢的占领了消费者的心智，形成了封锁，这个地位不是那么容易撼动的。

所以，即使他这家店的产品体验做得跟竞争对手一摸一样好，也很难占领消费者的心智，因为消费者的心智资源是有限的，是先入为主的，而老板的认知仅仅只是以规模环境产品就自信满满地来抢占市场份额，注定失败的几率很大。

4 对营销的理解不够  

那些所谓的充多少送多少，消费多少返多少的营销活动，除了没有发力点之外，更多的是让消费者认知到企业的一些技俩而已，最终造就的无非是商家和消费者的算计博弈，比的是谁更精明，吸引的是图便宜的客户，并且也没有传达出品牌的核心诉求：给到消费者购买的理由是打折和便宜，当便宜不在，自然就没有了记忆点。

餐饮有个水池理论，所有的营销都是为了获客和引流，而水池能储多少水，取决的是体验和内容等细节，这些体验细节的低下就是水池的漏洞，当漏水的速度大于引流的速度，业绩就会下滑。

然而，火锅还是一个定时定点定量的生意，一个依托高复购高粘性辐射周边三公里的生意，终极比拼的还是体验和内容。

攘外先安内，盲目的以降价打折来驱动是一种急功近利，本末倒置，浪费资源的行为。

这家店主打的卖点是新派川锅，生态，绿色，健康，但这些诉求，更多的只是一个概念，一个自己给自己贴的标签。概念如果和场景，文化，内容，食材，价值感等不匹配，那么当消费者奔着你的概念前来体验，他在体验前心里是有个预估期望值的，当这个预估期望值和实际体验所获得的价值感得不到匹配，就会造就心理落差，就会有愤怒感，这其实也是营销没有发力点的一个原因。

很多餐饮企业不做市场调查，不以深挖消费者需求为导向，凭自己主观意识做决策，把自己认知出的好塑造概念，并强行灌输消费者，试图得到消费者的认同，以至于企业传达出来的好和消费者认知的好不在一个层面，造就消费者不买账，这就叫闭门造车。

要知道，消费者不会为你认为好的东西掏钱，他们只会为他自己认为好的东西而掏钱，一定是你的什么东西满足了他生理上或精神上，情感上或欲望上的需求，从而做出利己的购买选择。

在这个供大于求的市场，消费者有太多选择的余地。而最终评判一个项目成功的标准，是看有多少消费者举着钞票来投票。好不好，谁说了都不算，消费者说了算。

所以，营销一定是以消费者认知为核心，提炼品牌自身的核心诉求，达到和消费者心智上的共鸣，从而得到转换。

5 对自身实际问题认知不够  

1.开源比节流重要  

对于一个1200平投资600多万的店来说，在开业2个多月以来，业绩一直呈现下滑，老板要做的应该是及时调整组织和补充流失人才，而不是试图以降低人力成本和食材成本来维持经营，这样只会进入恶性循环。

这或许有老板思维侧重点和心态害怕的问题，也可能是没有有效资源造就出无奈中的无奈，但要知道，对于一个这样的店，靠省钱永远不可能省出持平线，关键是要具备有能把钱花在刀刃上的能力，或者说分辨出花钱的能力。

2.适合的才是最好的  

企业搭建整套运营组织体系是干嘛用的？

培养团队，管理团队，激发团队，让团队依附于企业的组织体系上，自身才能得到最大的发挥，从而为企业创造价值，使企业得到平稳有效的运行。

前面说到，老板请了火锅行业某知名品牌区域总监操刀，搭建了一整套完善的运营体系，但大家要知道，适合的才是最好的，任何跟自身资源不匹配的体系都是一坨狗屎。

一台拖拉机装上劳斯莱斯的发动机不代表就能在高速上飞奔，一个不洗澡的人喷再贵的香水也不会就多高雅，同样一套大企业完善的运营体系要得到平稳的运行，是要建立在原有企业文化、远程流程管理、战略布局等等基础上的。

对于一个初创品牌来说不见得就一定适合，更多的是造就人力分工浪费，机构臃肿，两个人的活要三个人才能干完；一旦人员配备不够，整套体系将造就大部分员工琐碎工作量加大，工作重心无发力点，从而造就员工面对繁琐沉重的标准失去工作热情；造成员工积极性下降，顾客体验感下滑，这是口碑流失，员工离职的一个重大原因。

3.认知大于事实  

老板跟我们表达他的产品口味不错，我们摸查体验调研后发现，所谓的不错只是老板自己认为不错。整个门店的产品，从锅底到香油，从食材到技术，大部分都是工厂化产品，几乎没有任何技术上的核心卖点。

毫不夸张的说，没有大企业的命，得了大企业的病，整个厨房从负责人到执行人，都没有把心思放在研发打磨产品上，更多的是完成任务的心态，大部分是放在怎么奉承领导，忽悠老板身上，好话听久了自然惬意又顺眼，岂能不败。

4.用数据说话  

我们调取了开业三个多月来内部所有的营业数据和购销数据，做了一次细化的盘点，发现综合实际毛利只有不到40%。等我们挖到各个角落，挖到供应商的层面，才挖出蛀虫，内外勾结，岂能不败。

5.缺乏系统性思维  

一个刚上一年级的学生，自己知道比不过那些三年级的对手，于是想到请一个四年级的老师来带自己，教自己，做出投资决策时内心便觉得安全和自信。

且不论老师的水平如何，但要知道，那些能上三年级的学生是因为受过语文，数学，英语，化学，物理等多维度的学习吸收和消化领悟的，而你单只找一个教四年级的语文老师来授业，企图拔苗助长，学个一招半式就横扫千军。布局的时候认知高度就不够，只谋一域未谋全局，岂能不败。

小 结  

综上所述，所有的问题，都是出在认知上。

因为，认知的本质是做决策，而执行的本质是只是为了实践认知。如果认知的高度和段位不够，那么所有的执行也不可能得到好的结果。

如果把这家店的问题细化出来就是：

品牌定位模糊，产品没有卖点，消费者没有记忆点，营销没有发力点。

综合就餐体验低于市场平均水平，体系架构臃肿，团队凝聚力战斗力低下，资源匹配浪费过多，华而不实，肥而不壮。

问题说了一大堆，但是老板不仅是希望我们给他找出问题，更是希望我们能帮他解决问题，扭亏为盈，扶上正轨，哪怕能持平也很满意。怎么办呢？（未完）

本文由红餐网专栏作者寿文彬（微信：swb13066839909）原创，转载请注明作者姓名和“来源：红餐网”；文章内容为作者个人观点，不代表红餐网对观点的赞同或支持。加入作者专栏请联系小编微信 ：cjm1900