案例1  

我是从网吧行业转型进入餐饮的，在这6年里，经历过幸运，第一家店投资120多万，7个半月就回本，第二家店也8个月就实现回本；也经历过失败，一个月亏损50万，连续亏了7个多月，给员工发工资都成问题。如今，拥有3个品牌共70多家门店，在这样的快速扩张中，内心却是空的。“以前一两个店还可以自己天天跟，现在根本顾不过来，不知道该如何去管人和用人了。”

——中枢堂私董会  孙总

案例2  

我是做快餐的，现在有10家门店，生意一直不错，在当地很多消费者认可。现在面临的问题是人才制约问题，想开店但是没人可用。另外一个问题就是，店长或管理人员的角色没有转变过来，虽然他很有责任心，但是他干的事很多不是他这个职位该做的工作。

——中枢堂私董会  陈总

可以看到，对于以上两位老板来说，现在遇到一个共同的问题：在规模发展的时候怎么发力？以及怎么调整组织架构去适应前线需求？

上周分享了连锁在0-1阶段和1-10阶段的重点应该放在哪里，今天来继续分享10-1000时老板应该注意些什么。

3   10-1000阶段：强总部轻店长

当连锁到一定规模，或者当纯利润过三五百万甚至千万级的时候，这时候就要建立一个组织架构叫总部。很奇妙的事情发生了，这个阶段要从“强店长”转变到“强总部轻店长”。

连锁的高速发展必须有强大的总部，并容纳高级的人才进来打造体系。体系很重要，连锁的规律是：集中决策，专业分工 。别看做一个美食推荐，或者一个广告营销，其实从头到尾要十天八天的策划，没有一个团队去做，你根本做不出来。一般总部有这么几个重要功能：

1 营运部

营运部要对所有的店长进行考核，负责店长的水平提升。这里面5个到10个店长就有一个区域经理。当你有60家店，60个店长有问题都打你电话的时候，老板绝对会疯的，所以区域经理就是把很多业务层面的问题帮你过滤并解决掉 。区域经理还有一个角色是教练，区域经理是优秀店长中提拔上来的，要对区域的整个业绩、对区域内所有店长负责任。

2 市场部

今天我们都说要打造文化，老板有这个想法总得有人干，这个就是市场部干的，它要对做年度的营销、品牌的推广 负责，最终对无形资产负责任。无形资产未来是可以估值的，即使有天你不想干了转手卖给别人，也能获得这部分估值。我现在创立的一个餐饮项目才一两家店，就有市场部了，一个月光员工费就两三万。但我觉得是有价值的，因为他们是帮我推动品牌的告知，拉动会员做内容运营的。

3 培训部

培训是跟人力资源相关的，培训部一定要很强大，有的还会建立内部商学院。培训部要做的几个指标，第一个是每个岗位包括洗碗阿姨的培训内容设计出来，然后分阶段培训，一个岗位从初期员工到资深员工有2-3个阶段，这是长远的做法，让员工觉得跟着你的品牌有很多东西学。

肯德基有5000多家店，背后支撑的就是强大的训练系统，民营企业你要做100家店，没有训练系统根本做不出来。我问大家，你是能在外面找一个所谓100分的高手，还是用自己培训的70分的人？肯定用自己培训的。因为这样的人更有感情，知道感恩。再看肯德基，他从来就没有外聘店长 ，都是受过系统训练，从见习经理做到店长。所以你要储备人才，培训系统是非常重要的一环。

那你说你现在很急怎么办？急有急的打法，抓几个关键课程，加强关键点，店长回炉训练。可以找外部高手帮你“速成”合格店长（赢利型店长训练营 课程咨询：曾老师 17727695897）。

所以很多企业的问题终归到底都是培训没做好。很多员工其实不是不想干，但是没人教。这里我也先预告一下，就是我们“连锁大学堂”平台针对员工培训，将推出在线商学院的项目，以视频形式做标准化培训。员工的基本操作一定是傻瓜式标准化的，视频有助于他快速掌握，肯德基5000家店在培训时也全部是视频教育。还是那句话：标准化做一百分不容易，但求做80分 。 

打造体系训练部分里面，新员工是必须要解决的。这里我再分享一个我们的专家吴荣华老师做过的案例，他曾服务过名叫壹号土猪的企业，简单说就是卖猪肉的。壹号土猪现在有1400家店，最大的魅力是大学生卖猪肉 。他们的工作环境和强度远远高过餐饮，为什么还干的这么起劲？激励机制谁都在干，所以不是钱的问题，它是训练的问题。一号土猪的新员工都要关在一个基地，脱产训练45天，接受军训。他的训练流程、训练强度以及训练效果非常的棒，可以说员工出来以后的稳定率很高的。当然我说这个不是要你培训新员工45天，只是说这个模型很成功。

4 财务部

餐饮人要会读懂数据，我们要把管理人员包括店长训练成“非财务人员财务分析能力” 即：我不是读财务的，但是我懂得财务的分析能力。现在互联网时代，也是大数据时代，给你一个数据，你不会分析这个事情就是0。所以我们必须要有财务的支撑，财务部每个月都要出相关报表，营业额高了低了都要分析出原因。

这就是强总部，我们希望达到的目标，是不依赖店长 。换了店长营业额都不会跌，不用担心老员工摆架子，做得不好后面随时有人替补。

5 总结

很多企业家在做到5到10家店、纯利润有个500万到1000万之间的时候，感觉自己一个人也顾得过来，反正钱都是进自己的口袋了，没有总部的概念。但当你做到3000万、5000万再往下走的时候，必须要有总部。这里有个投资回报的问题，现在从1000万里套出300万，他帮你创造的是未来的3000万、5000万 ，总部在这个阶段上投入是非常重要。 

总之，连锁在高速发展时，好的模式是老板的责任，要不断去延伸创意；前期过了这个创业阶段，要培养强店长，让店长地帮你赚钱；到现在是强总部、强系统、强流程、强培训。 这个过程或许很辛苦，像座大楼一样，要一层层的垒上去。但是有没有价值？一定有，它能支撑你后续更多连锁店的发展。