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从7个月就回本,到每月亏损50万,这中间出了什么差错?

区锐强 · 2018-04-20 16:53:12 来源:红餐网

案例1  

我是从网吧行业转型进入餐饮的,在这6年里,经历过幸运,第一家店投资120多万,7个半月就回本,第二家店也8个月就实现回本;也经历过失败,一个月亏损50万,连续亏了7个多月,给员工发工资都成问题。如今,拥有3个品牌共70多家门店,在这样的快速扩张中,内心却是空的。“以前一两个店还可以自己天天跟,现在根本顾不过来,不知道该如何去管人和用人了。”

——中枢堂私董会  孙总

案例2  

我是做快餐的,现在有10家门店,生意一直不错,在当地很多消费者认可。现在面临的问题是人才制约问题,想开店但是没人可用。另外一个问题就是,店长或管理人员的角色没有转变过来,虽然他很有责任心,但是他干的事很多不是他这个职位该做的工作。

——中枢堂私董会  陈总

可以看到,对于以上两位老板来说,现在遇到一个共同的问题:在规模发展的时候怎么发力?以及怎么调整组织架构去适应前线需求?

我相信很多做连锁的老板都会遇到这个问题。为什么老外可以做到1000家店,我们做到10家100家就不行了?今天我就来分享一些思路。在连锁发展到不同阶段时,打法和侧重点也是不同的。

0-1阶段:老板打造模式

在创始阶段,老板的责任是打造模式,提升盈利能力。 例如孙总亲自去带店,刚开始不懂做餐饮就请了高手,人才帮助他把模式打造出来,从一个亏损的店变成了盈利的店,这里面包括了产品的调整、定位的调整、方式的调整,从连锁角度是“0”到“1”的过程,“1”就是你的样板。

首先我建议,0到1的阶段一定是老板亲力亲为的,是要跟你的团队共同战斗的。在这个过程中要不断调整,例如模式打造、产品定位、团队基础团队的构建等。所以说重点是在单店盈利上。没有这个利润部分,你不可能再开第二家店、第三家店。 

这个阶段也要有一个角色叫创始团队,创始团队是跟你身经百战的。你的“庙”还不够大,请不了高手的时候,这些人经过实战起来,就是陈总所说的这种“他很拼命”,但是素质普遍不高。刚开始没人干或干不好,还是你老板干,干大了才能给他们放大梦想。

1-10阶段:强店长

放大梦想的前提会出现什么问题?能力不匹配。创始团队很忠心,但是他做不好,就如陈总所说,角色没转换过来。所以说这个1到10的阶段,需要重视的是——强店长,提高单店的经营能力。

很多老板会有类似经历:老板亲自抓,选对位置,创始的店很厉害,但是开了分店就会呈慢慢衰减的趋势。这不是模式的问题,是人的问题。老板不能亲自盯,店长的能力又不够,所以才要“强”店长。店长要锁定几个指标,大家可以参考一下:

1 对营业额负责任

这是毫无疑问的,所以现在有很多激励制度,高底薪、股权、奖金等这些措施都可以,就是要让他觉得餐厅生意多赚了,自己才能多赚,这是最本能的激励。

2 控制成本费用

老板负责创造模式,由店长来执行,店长要解决的就是开源节流,所以训练店长要用生意思维。我一直主张要“先经营后管理” ,把经营放在管理的前面,并不是管理不重要,但只有先盈利企业才能继续发展。

陈总的店问题可能就出在更多的是管理,大家拼命干,需要经营思维再拔高一点,那这个就要对店长进行训练。

3 顾客满意度

我和很多餐饮老板打交道时发现,很多老板更重视的是“我做的什么”,“我牛逼客人就来”。各位这是错的,你给的不是他要的,客人不会买单的 ,所以我们更多的是顾客满意度。 

顾客满意度是从老板设计模式时就要开始的,挖掘顾客需求设计产品;而店长是负责这么好的项目和产品,在运营过程中能不能达到我们设计的水平,让顾客进来真正能收到你给他的东西。员工做不到,即使再好的服务流程,也会毁掉你的满意度。举个例子,顾客反映中央空调不行,有些员工回答很硬的“对不起,中央空调不能调”,那客人对你整个感受就不好了。所以说顾客是否喜欢是老板设计模式时要解决的,而店长是解决动态维护这种满意度的问题。 

顾客满意度用什么方法可以做到?店长的现场值班 放在第一位。五星级酒店跟三星级最大的区别是什么?五星级酒店一定有个值班经理叫大堂副理,她干嘛?去挑问题。顾客不满意的逻辑是什么?是因为他进来挑到不好的问题,他才不满意,那在顾客挑问题之前,你自己挑问题解决掉,顾客自然就满意了。

4 团队打造

餐饮离不开团队,如果今天洗碗工不干,谁去洗碗?每个岗位在餐饮里面都是非常重要的,店长有责任去维护员工的稳定性。所以店长要训练到情商,跟员工的管理能力、沟通能力。 

陈总的问题在哪里,店长不是超级员工。 在肯德基的规定是:店长可以巡视整个店,但是不能在每个岗位超过三分钟 。你在这个岗位三分钟,就意味着其他岗位都卡在那没人管,店长的定位要搞清楚。所以解决思路就是对店长进行标准要求。

一讲到这里,很多人会先自己设限,觉得做不到。做连锁的核心是做样板 ,最大问题是大家都做不到,你让他们飞上天,他肯定做不到。肯德基5000家店也不可能5000个店长都这么牛逼,肯定有好有差。所以把所有精英集中起来做成的,那就是标准,用榜样的力量取之于民用之于民。有人抱怨说做不到,你找一个做得到的,堵住所有人的嘴说回去你们自己练,老板要学会借力使力。

10-1000阶段:?

当连锁发展到一定规模,或者当你的纯利润过三五百万甚至千万级的时候,正如上面孙总的情况,又该怎么办?

到了这个阶段,就又是另外一种不同的打法了,因篇幅原因,具体我们将在下篇中进行分享,敬请期待——

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区锐强

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区锐强(微信号:Ouruiqiang666),连锁大学堂APP创始人,暨南大学校外导师,曾服务过肯德基、担任过绿茵阁集团COO,成功将国际连锁经验融入民营连锁企业。现致力连锁企业培训工作,被业界称为“连锁行业活字典”,经培训的企业家、店长超过9000人。

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