曾几何时，麦当劳、肯德基、汉堡王这三大洋快餐，是城市商圈的“标配”，靠品牌光环就能轻松俘获消费者。

但如今，风向彻底变了。

随着麦当劳变身“金拱门”、肯德基深度本土化，再到汉堡王中国控股权易主，一个清晰的信号已经释放：在中国这个全球最“卷”的餐饮市场，三大洋快餐已集体换上“中国芯”，从“外资来华”真正转向“在中国、为中国、由中国主导”的新阶段。

01.三大洋快餐，彻底换了“中国芯”

全球餐饮界迎来重磅转折：知名投资机构CPE源峰与汉堡王母公司RBI联合宣布，合资交易正式完成，全新“汉堡王中国”扬帆起航。

根据协议，CPE源峰注入3.5亿美元(约合人民币24.34亿元)初始资金，获得约83%的控股权，RBI则保留约17%的少数股权。这并非一次简单的引资，而是一次彻底的战略转向——汉堡王剑指2035年在华门店突破4000家，野心昭然若揭。

1、本运作+本土化，汉堡王迎来“中国式改造”

更引人注目的是人事布局：汉堡王中国新任董事长，由肯德基中国前总经理黄进栓（Johnson Huang）出任。这位在百胜中国深耕近二十年、以数字化转型闻名的“技术派”领袖加盟，无疑是资本方打出的一张“王牌”。

意图再清晰不过：要复制肯德基称霸中国市场的成功密码——极致的数字化与本土化运营，彻底改写汉堡王在中国长期不温不火的局面。

2、“交棒”本土伙伴已成巨头标准动作

汉堡王的易主并非孤例，而是一条被验证的路径回溯。

早在2016年，百胜集团便分拆中国业务，引入春华资本与蚂蚁集团，随后百胜中国独立上市。

麦当劳紧随其后。2017年，中信资本牵头收购其中国业务多数股权，“金拱门”时代开启。控股之后，改造层层深入：2020年，中信资本增持股份至42%，并通过加速开店、数字化与供应链本土化，全方位提升运营效率。

这一成功也获得认可：2023年，麦当劳全球增持股份至48%；2024年，中信资本再次收购剩余股份，交易完成后，其联合体将持有麦当劳中国52%的股权，控股权更为巩固。

3、中资掌舵，三大巨头开启“中式控股”

从肯德基、麦当劳到如今的汉堡王，模式高度一致：国际品牌出让中国市场控股权，引入兼具资本实力与本土运营智慧的中国伙伴。

这背后的商业逻辑清晰：中国市场的竞争，已从早期的“品牌光环”崇拜，进入“运营能力”硬核比拼的下半场。数字化洞察、供应链效率、本土创新和下沉市场渗透，成为决胜关键。

中资控股带来的不仅是资金，更是接地气的市场决策机制和深刻的本地化运营基因。

那么，“改嫁”中国资本后，这几家洋快餐混得怎么样了？

同样是换了中国老板，这几位的境遇和发展节奏却大不相同，这说明“本土化”这门课，光交学费不够，还得会学、会用。

麦当劳中国：改名“金拱门”后，驶入快车道

2017年并入中信体系、改名“金拱门”时，还成了网络段子。但八年过去，笑话冷了，生意却火了。拿到主导权后，中国团队干了三件核心事：

掌握决策权、深耕供应链、疯狂开店。

不用事事跨洋汇报，反应速度快了不止一点。同时，他们下大力气建设本土供应链体系，这不仅保证了食材稳定，更获得了成本优势，为大规模扩张和灵活定价提供了底气。

结果显而易见：门店数量从当时的约2400家，猛增到现在的超过7500家，全国遍地开花。

平均下来，每天就有2到3家新店开业。更重要的是，它早已不是大城市的专属，将近一半的新店都开到了三四五线城市，成为很多小镇年轻人也能轻松买到的一份“标准化”快餐。

肯德基（百胜中国）：独立早，数字化“护城河”最深

肯德基是这几个里面最早“分家单过”的。2016年完成分拆并引入中国资本后，它实质上已成为一家由中国团队掌控、深度本地化的公司。

它之所以能长期领跑，很大程度上得益于一套超前的数字化体系。早在智能手机普及初期，它就投入重金打造自己的会员APP和生态系统，如今手握超过5亿会员。

这让它可以不依赖外卖平台，直接向顾客推送优惠、策划活动，像“疯狂星期四”这样的现象级营销，靠的就是这套自家流量池。它超过一半的销售额来自会员，数字化能力在行业里是公认的标杆。

门店规模上，肯德基更是“断层领先”，在华门店数超过1.26万家。庞大的网络不仅卖炸鸡汉堡，还成功孵化出了“肯悦咖啡”这样的新业务。

当然，领头羊压力也最大，面对华莱士、塔斯汀等本土品牌的低价围攻，它也得在市场份额和利润之间小心平衡，不断调整价格和促销策略。

汉堡王中国：曾经的“慢半拍”，如今的“追赶者”

跟两位“老大哥”比，汉堡王在中国像个总是晚一步的“插班生”。它早期发展迟缓，后来交给土耳其运营商经营，节奏一直没跟上。直到今年初，控股权才交到中国投资机构CPE源峰手里。

这笔交易被普遍视为汉堡王在中国的“背水一战”。

目标直接：学习肯德基，恶补数字化。为此，新东家特意请来了当年的“优等生”——前肯德基中国总经理黄进栓。

他的核心任务，就是为汉堡王“重装系统”，建立自己的会员体系和直接触达顾客的能力，别再只靠外卖平台，每单都被抽成。

汉堡王面临的挑战也最严峻。它卡在一个尴尬的中间地带：上面有麦当劳、肯德基的品牌和规模压制，下面有本土品牌用极致的低价抢夺市场。它的门店数长期在1250家左右徘徊，还不到对手的一个零头。

新团队定下的“2035年4000家店”的目标，堪称雄心勃勃。能否通过死磕数字化、优化供应链、找到更精巧的开店模式，在红海中杀出一条路，是摆在黄进栓和新团队面前的最大考题。

02.汉堡王中国能赶上前辈的节奏吗？

汉堡王，这个在美国和麦当劳打擂台的老对手，在中国却成了总慢一拍的“留学生”。

当肯德基的门店早就过万，麦当劳也朝着万店猛冲的时候，汉堡王在中国只有大约1250家店，甚至比6年前还少了些。

现在，它终于换了个活法——被中国投资机构CPE源峰拿下了控股权，还特意请来了前肯德基中国的“数字军师”黄进栓当新董事长。

一场轰轰烈烈的“补课”开始了。但它这剂猛药，真能追上两位已经在中国市场如鱼得水的“前辈”吗？这事儿得掰开三层看。

第一层：最急的课，是补上数字化的“命门”

汉堡王过去最大的问题，是想法太“老派”。别人都在建自己的数字王国，它却像个“租客”，订单大头全靠美团、饿了么这些外卖平台，每卖出一单就得交一笔“过路费”。反观肯德基，超过一半的生意来自自家APP和小程序，想搞“疯狂星期四”就直接给会员发消息，流量几乎零成本。这根本是两种生意。

请来黄进栓，就是来解决这个核心问题的。他在肯德基干了十几年，从搞技术到当总经理，一手建起了肯德基的数字化大厦。

他的任务，就是给汉堡王“重装大脑”：搭自己的会员体系、做独立的点餐渠道、把线上线下数据打通。

这不仅仅是买个新软件，而是要把公司的思维，从依赖别人的“贸易商”，转变成自己掌握流量的“平台主”。但这条路，对手们早就跑得很远了。

第二层：最难的关，是在夹缝里找到自己的位置

就算数字化跟上了，汉堡王还有一个尴尬的处境：卡在中间，两头不靠。

往上走，它不够“高级”。早些年它想学Shake Shack走精品路线，但品牌没那么大吸引力，卖贵了消费者不认账。

往下沉，它又不够“便宜”。麦当劳、肯德基凭借七八千家店的规模，能把供应链成本压到很低，玩得起“穷鬼套餐”。而塔斯汀、华莱士这些本土品牌，打法更凶悍，价格更低，在下沉市场开得遍地都是。

汉堡王显得有点“高不成低不就”。黄进栓可能的办法是搞“聪明性价比”：利用数字化工具精细管理供应链，把不必要的成本挤掉，在守住“皇堡”这类招牌产品品质的同时，推出一些有竞争力的实惠套餐。同时，多开一些侧重外卖、位置灵活的小店，降低开店成本，先活下来。

第三层：最险的路，是边“补课”边“加速跑”

新老板CPE源峰目标定得很高：到2035年，要把店从现在的1250家开到4000家以上。这意味着未来十年，每年差不多要净增250家店。这对一个过去几年没怎么增长甚至收缩的品牌来说，压力巨大。

麦当劳和肯德基能狂奔，是因为它们的基础建设早就完成了：牢固的供应链、成熟的加盟管理体系、家喻户晓的品牌。而汉堡王现在是要“一边学走路，一边学跑步”，很容易出问题。

如果为了冲数量，不加选择地放开加盟，可能导致管理混乱，每家店味道服务都不一样，把牌子做砸。

如果太看重质量，放慢脚步，又会错过时机，被对手甩得没影。

黄进栓要复制的，不能只是肯德基的APP和会员卡，更是肯德基那套“用强大的后台系统，稳稳支撑前台高速扩张”的硬本事。这要求他在供应链、人才培养、加盟商管理等看不见的地方，下更多苦功夫。

它能不能追上？关键就看黄进栓和他的团队，能不能用比对手当年更快的速度，把“数字化”、“找定位”、“快扩张”这三件难事同时做好、还能环环相扣。

这已经不是一个外国品牌来开拓新大陆的故事，而是一个迟到的学生，在全球竞争最激烈的考场里，用尽本土智慧，进行的一场极限追赶。时间不等人，汉堡王的这场“猛补课”，是一次不能失败的背水一战。

写在最后

堡王中国的这场“换芯手术”，为洋快餐本土化的时代叙事补上了最后一块拼图。然而，控股权易主仅是拿到了考场的入场券，真正的竞赛在于：能否用一场极限的“机能重建”，跨越数字化、定位与规模的三重峡谷。

这不再是一个关于品牌光环的故事，而是一场在“全球最卷考场”中，对运营内功的终极压力测试。

汉堡王的艰难追赶表明，国际品牌的“中国化”已进入深水区——从“引入中国股东”的表层合作，迈向“重构中国基因”的深层蜕变。它的每一步，都将为这一商业命题写下最新的注脚。

本文转载自：联商网，作者：邹通