周老师以前是做教育培训的，前几年培训受影响后开了一家火锅店，持续半年后，店里生意一直不温不火，勉强维持在盈亏平衡点附近，朋友带他来找我的第一次，他是觉得自己产品特色不够，我给他介绍了成都前十年火锅品类的菜品迭代情况后，他回去调整了菜品！

第二次他就是个人来找我了，又觉得自己的店长不行，和他一样完全是外行，他想换个店长，于是我又告诉他，这个阶段最好是他自己亲力亲为，不要把店长看得太重，即便是重新招聘，大概率也找不到合适的，还不如他自己勤快点，他听进去了！

后来就是第三次见面，第四次见面，中间还多次给我打电话，每次问的问题都不一样，因为是很好的朋友介绍的，再加上周老师本身很惹人喜欢，做事有分寸，所以每次我都耐心回答他的问题，又过了三个月，店里还是没什么起色，他也快做疲了，再也没有最开始的兴奋，状态明显不对头！

后来教育培训市场没那么残酷后，我主动劝他放弃，所幸的是，他那个铺面本身很不错，挂转让后，不到一周就转出去了，他还通过转让费收回了将近20万的投资，算是弥补了一截损失，从此，周老师彻底离开餐饮行业，专心回到教育主业上去了！

从周老师第一次被朋友带来见我，到我主动劝他放弃餐饮，中间接近半年时间，他真的是做到了不厌其烦地问问题，是我身边最喜欢问问题的餐饮创业者，但遗憾的是，他的餐厅没能顺利跨过养客期，原因可能也正是在这里！

这就是养客期最后一个巨坑：在养客期当消防员，到处救火，结果处处忙碌却不见效果！

养客期只有一个焦点

在养客期，餐厅确实会有很多问题，菜品的问题、店长的问题、营销的问题、客流的问题、差评的问题，每个问题感觉都很严重，创业新手很容易变成消防员，哪里起火就往哪里冲，结果呢？每天忙得团团转，但餐厅就是不见起色！

周老师就是典型的消防员，第一次来问菜品，第二次来问店长，第三次来问别的问题，每次问的问题都不一样，这说明什么？说明他的注意力是散乱的，他从来没有把精力聚焦在一个点上，深度扎下去！

那么，养客期到底应该聚焦在哪一个点上？

有且仅有一个：复购会员数！

养客期的唯一目的，就是为餐厅找到足够多愿意复购的回头客，这里的“多”，底线是可以支撑餐厅的盈亏平衡线，上线是达到投资回报预期，这个数字可以在明确成本的情况下，通过正推逻辑计算出来，也就是我在第19坑强调过的北极星指标！

每个餐厅都会有这样的指标，什么时候完成这个指标，什么时候就摆脱了对外部流量的依赖，什么时候就跨过了养客期，什么时候就真正进入了发展期！

反过来，只要这个指标没完成，你解决再多其他问题都没有用，菜品调得再好吃也没用，店长换得再厉害也没用，营销砸得再猛也没用，因为你的餐厅没有稳定复购的基础，就永远是一个靠外部流量续命的虚弱体！

三个必须深耕的问题

如果我们把“复购会员数”这个焦点问题往下拆解，又细分成三个老板必须深耕，无法回避的问题：

第一个问题：客户为什么要来？客户为什么要来你的餐厅就餐？选择你家的理由是什么？这个问题看似简单，但绝大多数餐饮老板回答不了，因为他们的答案是“我家菜品好吃”“我家环境好”“我家服务好”——这些不叫理由，因为谁都会这么说！真正的理由是：你和隔壁那家有什么不同？客户凭什么在几十家餐厅里选中你？这个问题回答不了，你的拉新就没有方向！

第二个问题：客户为什么再来？客户为什么要第二次来你家餐厅？第一次来可能是因为朋友推荐、因为路过好奇、因为活动吸引，但第二次来的理由，必须和第一次不同——第一次是靠外部驱动，第二次必须靠内部驱动！什么东西能让客户主动想再来？一定是他在你家得到了别人家给不了的东西，这个东西可以是某一道菜、某一种氛围、某一种服务体验，但一定不是“整体还不错”——“还不错”换不来第二次到店！

第三个问题：客户为什么常来？如果一年再来一次，那也没价值，客户需要常来，这背后就涉及到频次问题，凡是不考虑频次的复购，都是没意义的统计指标！所有的复购，必须与频次挂钩，有效复购指标就三个，我在第22坑已经详细拆解过：月复购2次、月复购1次、月复购0.5次，低于这个区间意味着流失，高于这个区间意味着不可持续！

这三个细分问题，一层比一层深，一层比一层难，但它们都指向同一个焦点，那就是：让客户从“来过”变成“常来”！

在养客期，不管餐厅表面看起来有多少问题，也不管这些问题看起来有多么不同，都可以归结到一个焦点问题上来，那就是“客户到店”问题，然后与此相关的三个细分，无非是将客户问题具象化！

更重要的是，你可以以此为标准去过滤所有问题：如果是影响客户“要来”“再来”“常来”的问题，就归类去一一解决，不能再散乱的乱抓；反之，凡是暂时不影响这三件事的问题，都可以先搁置，等解决了客户问题后，再回头来解决也不迟！

周老师的问题出在哪里？出在他每次遇到的问题，都是真实存在的，菜品确实需要调整，店长确实不太行，但他从来没有问过自己：我调整菜品，是为了让客户再来吗？我要换店长，是为了让客户常来吗？如果他每次都把问题归结到这三个焦点上，他就会发现，其实很多来问我的问题根本不需要解决——因为它们和“客户到店”这个焦点没有直接关系！

比如店长不行，那周老师自己能不能先把“让客户再来”这件事抓起来？如果能，店长的问题就可以先放一放；如果不能，那也不是换店长能解决的，因为他自己都不知道“让客户再来”怎么做，换个店长更不知道！

这就是聚焦的力量：不是解决创业过程中同时发生的所有问题，而是只解决和焦点问题相关的那些问题，把他们放在优先级的第一位！

为什么聚焦这么重要？因为养客期是最脆弱的阶段，创业者的时间有限、精力有限、资金有限，再加上能力和经验有限，根本没有资本去四面出击！

很多餐饮老板犯的错误是：他们认为每个问题都很重要，所以每个问题都要解决，但实际上，养客期的问题分为两类：一类是“必须现在解决的”，一类是“可以以后解决的”，而区分这两类问题的唯一标准，就是看它是否直接关系到客户能不能“要来”、“再来”、“常来”！

凡是和这三件事无关的问题，不管它看起来多严重，都可以先放一放！

比如，你的门头不够漂亮，这是问题吗？是！但它影响客户“再来”吗？不影响，客户不会因为门头漂亮就多来一次，也不会因为门头不漂亮就不来了，所以这个问题可以先放一放！

又比如，你的菜单设计不够精美，这是问题吗？是！但它影响客户“常来”吗？不影响，客户不会因为菜单好看就月月来，所以这个问题也可以先放一放！

还比如，你的员工制服不够统一，这是问题吗？是！但它影响任何一个“到店”行为吗？不影响，所以根本不需要在养客期去管它！

反过来，你的出品不稳定，今天和昨天味道不一样，这直接影响客户“再来”，所以必须马上解决；你的会员转化没人做，客户吃完就走，没有登记没有召回，这直接影响客户“常来”，所以必须马上解决！

这就是强调聚焦的根本原因：养客期不需要，也不可能去同时解决所有问题的阶段，而是要优先解决“客户到店”这一个问题！

五个行动建议

第一，把北极星指标挂在墙上——算清楚你的餐厅需要多少个复购会员才能跨过盈亏平衡线，把这个数字写下来，贴在墙上，每天看一眼，问问自己：我今天做的事情，和这个数字有关系吗？如果没有，那今天我就是在浪费时间！

第二，每天只问三个问题——客户为什么来？客户为什么再来？客户为什么常来？把你今天做的每一件事，都拿到这三个问题面前过滤一遍，凡是不属于这三个问题的，不做；凡是属于这三个问题的，做到极致！

第三，当断则断，敢于搁置——养客期一定会遇到很多问题，但你要有勇气说“这个问题现在不解决”，搁置不是逃避，搁置是聚焦，你把精力省下来去解决真正重要的问题，等复购会员数达标了，再回头来解决其他问题！

第四，别当消防员——看到一个问题就扑上去，这叫消防员；盯着一个焦点持续深挖，这叫狙击手，养客期需要的是狙击手，不是消防员！

第五，以客户到店为标准，而不是以问题严重程度为标准——一个看起来不严重但影响客户“再来”的问题，比一个看起来很严重但不影响客户到店的问题，重要一百倍！判断问题的标准不是“这个问题大不大”，而是“这个问题和客户到店有没有关系”！

最后，再次提醒身处养客期的餐饮创业者，在养客期确实会有很多问题，你也确实很焦虑，但无比记住，这个阶段不要试图解决所有问题，聚焦解决复购客户的数量问题，它分了三个阶段，分别是从要来，到再来，再到常来，这三个问题你找到了答案的话：

其他所有问题都迎刃而解！

本文转载自：豪侠汇蒋毅，作者：蒋毅