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太牛了,租金只有0.9%,海底捞疯狂跑马圈地

胡燕平 · 2020-03-30 11:36:08 来源:红餐网

导读

3月25日海底捞公布了2019年财务业绩报表,从报表里我们可以看出海底捞2019年依旧在疯狂开店,但是海底捞的翻台率却有所下降,客单价有所提高!

这说明餐饮行业的竞争越来越激烈,人力成本将会进一步上升,头部竞争更加惨烈,好的消息是以后的餐饮店菜品单价会越来越贵。

海底捞的租金与营业额占比由之前的5%,下降到0.9%! 这太恐怖了!只能说,海底捞我们真的学不会!

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1天开1家疯狂开店的海底捞    

2019年,海底捞新开门店308家,出去节假日可以说是每一天海底捞就开了一家新店,全球门店数量从2018年末的466家增至2019年末的768家,有6家餐厅因租约到期和其他原因关停。

其中716家位于中国大陆,海外门店52家,分别位于香港、澳门、台湾及海外,包括新加坡、越南、日本、韩国、美国等地。

我们不妨回顾一下海底捞的开店速度:  

2015年末146家

2016年末176家

2017年末273家

2018年末466家

2019年末768家


由此可以看出,上市前后海底捞步入高速开店时期。特别是2019年,开店速度明显加快。

但受疫情影响,2020年海底捞的门店拓展计划,或会受到冲击。

根据前两年的情况,海底捞较多门店有望在下半年开业,会进一步错开疫情高峰期。另外,海底捞新开门店更多为自下而上,达到考核标准的门店即可由储备店长选址开店,整个开店流行较为标准化。

从资金角度来说,海底捞资金端相对较充足,短期的疫情影响更多体现在对一季度开店推进的而影响,而对资金端造成压力有限,预计全年的新开店数量有所下降,但下降幅度有限。若此次疫情在一季度会得到有效控制,原先300家左右的开店目标或有缩减,预计开出约200—250家左右。

02  

超低租金的海底捞    

财报显示,2019年海底捞总收入达265.56亿元,是国内第一家年营业额突破100亿的餐饮企业,到目前为止还没有出现第二家!营业额 同比增长56.2%。  

净利润为23.47亿元,同比增长42.3%。目前,海底捞市值1643亿港元。海底捞员工破10万!一年收入265.6亿,净赚23.5亿,物业租金仅占比0.9%。

如今海底捞人力支出占大头,靠着极低的租金占比疯狂盈利。海底捞的净利率则达到了8.8%。

据财报显示,公司的营收主要由门店收入、外卖业务、调味品及食材销售构成。其中,门店堂食收入以一己之力扛起了营收大旗,占到总收入的96.3%

这主要归功于在2019年新开的308间海底捞餐厅。此外,外卖业务的营收为4.49亿元 ,调味品及食材销售的营收为4.94亿元。

与此同时,顾客人均消费再次上升,从2018年的人民币101.1元,上升到了2019年的人民币105.2元。

03  

海底捞手握40亿现金

不过,海底捞开店虽然猛,还有个指标很关键,就是翻台率。2019年海底捞的翻台率是4.8,这个数字应该还是算十分不错的,只是稳中有些降

分城市看的话,稳中下降的主要原因是一线城市和二级城市的翻台率在下降,下降的幅度还不算小,一级城市由2018年的5.1下降到了4.7,二级城市由2018年的5.3下降到了4.9。

此次疫情对于餐饮行业普遍造成较为严重的冲击,餐饮行业大面积出现停业情况,对现金流产生严峻考验。

从财报里我们看到海底捞的账面现金充裕,从2019年的年报看,现金资产有40亿,如果它撑不下去,那估计整个餐饮业没有能活下去的了。

海底捞火锅内地门店自1月26日起停业,总体停业时间略超45天  ,但公司现金流及资金状况较为充裕,并且也通过外部银行等机构取得贷款支持,总体上应对疫情期间和疫情后恢复阶段的支出较充裕,同时还能够较好保证近几年的门店扩张计划。

海底捞凭借在餐饮赛道中优质的护城河优势,有望在疫情被逐步控制后,用较短的时间恢复经营效率,预计二季度结束 ,公司的经营效率即能基本恢复到疫情前水平。

2019年海底捞新开3家新技术餐厅包括首家海外新技术餐厅,机械臂自动上菜房及中央厨房直接供应菜品进行小范围试用及推广,智慧配锅机和传菜机器人、后厨清洗设备等进一步在各门店推行等;在餐饮多元布局与管理激励制度建设上公司也有一系列动作,包括相关的收购如汉舍中国菜、Hao Noodle等品牌,自身孵化的两家面馆也于去年末开业,采纳股份奖励计划完善激励制度等。

04  

海底捞师徒制的秘密

海底捞的核心价值观是“一个中心,两个基本点”  ,其中“一个中心”是指“双手改变命运”,两个基本点是指“以客户为中心,以勤奋者为本”。

从此价值观内在逻辑看,双手改变命运既是一个过程,更是一个结果,如何做到双手改变命运呢?

海底捞人认为必须要时刻做到“以客户为中心” ,而要做到“以客户为中心”就必须要在内部管理上“以勤奋者为本”。

海底捞向员工乃至社会大众清晰的传递了他们以“勤奋者”为本的理念——只要你在为客户服务的过程中能勤奋、敬业、诚信的做事,就可以实现凭借自己双手改变命运,发家致富的梦想。

海底捞师徒制正是在海底捞“双手改变命运”核心价值观的基础上而诞生的海底捞特色制度。稍微了解海底捞情况的人都知道,对于海底捞中层管理者,尤其是店长级的员工而言 ,其正是依靠自己的双手,从基层员工一步步成长起来的——海底捞的店长基本没有空降兵,都是从一线员工干起来的。

无疑海底捞的店长本身就是一名合格乃至优秀的以客户为中心的“勤奋者”。我们知道对管理者来说除了带领团队完成公司的目标外,更重要的工作是培养人才,尤其是培养一批能征善战、和自己一样甚至超过自己能力的人才。

因此,海底捞的师徒制正是其“以勤奋者为本”理念的一个灵活实践——对于店长这样的勤奋者来说,通过让店长依靠自己的双手,不断培养出能够独当一面的新店长,随后则可直接获得徒弟、徒孙店的利润提成,且带出多位徒弟可获多家店的提成。

显然这种传销式的“店长”培养模式牢牢的把店长、员工捆绑在了一起,高度统一了员工与管理层的利益,轻轻松松的就实现了华为所说的“力出一孔,利出一孔”的良好管理状态。

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胡燕平

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胡燕平,10年餐饮管理经验,先后在海底捞火锅、外婆家,甘其食等知名餐饮公司任职,专注餐厅实战运营管理方案。(公众号:餐饮新纪元 canyinriji)

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