在中国餐饮业，一个众所周知的事实是：餐饮行业的门槛低。可是在低门槛的背后，难道就没有高门槛吗？

当然有。正是这道高门槛，让很多餐饮企业的生意很平常，也很难成功，也导致很多生意好的餐饮企业好景不长；也正是这道高门槛，让未进入高门槛的餐饮企业和进入高门槛的餐饮企业有了根本区别。

我们知道：火车在轨道上行驶，就不会出轨；飞机在航道上飞行，就不会偏离航线；人在铺设好的大路上行走，就不会迈向泥潭。同样，企业在完善的制度下运转，就不会走向歧途。

那么，餐饮企业的这道高门槛是什么呢？是制度化管理。这里的制度即现代企业制度，包括企业产权制度、企业组织形式和企业管理制度。

制度化管理就是餐饮企业的高门槛。简单地说，制度化管理就是用制度管人，对国家而言，称为法治；法治就是用法律管人，是相对于人治而言的，人治就是用人管人。

制度化管理为何难以跨越？主要原因是：无制度可依和有制度不依 。下面就这两点进行简单说明。

无制度可依  

无制度可依是当今中国企业的普遍现象。这里就无制度可依在企业产权制度、企业组织形式和企业管理制度方面的表现说一说。

1、企业产权制度  

没有相应的产权制度作为依据，这在餐饮业非常普遍。有些企业虽然制定有公司章程，但公司章程里没有关于股权结构的具体条款和合伙人退出、股权转让、股权预留、股权激励等规定。产权制度不完善很容易影响企业的稳定。

例如，快餐企业真功夫公司的两位创始人之所以对簿公堂，与其股权各占50%的产权分配有关。再如，俏江南公司的创始人之所以被挤出董事会，是因为该公司缺少股权转让等方面的具体规定所致。因此，制定完善的产权制度，是企业稳定的根本。

2、企业组织形式  

没有关于企业组织形式方面的制度。我们知道：企业组织形式有独资企业、合伙企业和公司企业。值得一提的是其中的公司企业。虽然很多餐饮企业名称中带有“有限公司”的字样，但只能算“准公司企业”，因为公司企业是按所有权和管理权分离，出资者按出资额对公司承担有限责任的企业。

可中国的实际情况是：绝大多数餐饮企业没有实行所有权和管理权分离，也就是正副董事长兼任总经理的情况比较普遍。据中国致公出版社2005年出版的《中国私营经济年鉴：2002年—2004年6月》提供的数据：私营企业主兼任企业厂长或经理的比例1996年为97.2%，1999年为96.8%，2001年为96%。

所以，一家餐饮企业如果没有关于所有权和管理权分离的相关规定，也就很难落实所有权和管理权的分离。

3、企业管理制度  

主要是企业管理制度不完善。管理制度不完善是餐饮业比较常见的现象。在餐饮业，企业管理制度一般以《员工手册》、《工作手册》和《培训手册》的形式出现。作为企业管理制度，其范围包括人力资源、财务、物质等方面，这里仅选择人力资源管理中关于管理者不作为的现象举例说明。

在餐饮企业，管理者不作为的现象随处可见，面对这样的问题，很多企业是没有相应的处理规定的。如何对不作为行为进行处理？下面看看某餐饮公司关于不作为行为的处理规定。

关于不作为行为的处理规定：  

违反《员工手册》的情况被发现后，直接上级知道或接到通知后应在24小时内处理，否则其责任由直接上级承担。同时，直接上级对下属违反《员工手册》的行为不进行处理的，按照以下标准处理。

30日内第一次不处理的：处以记过  

30日内第二次不处理的：处以警告  

30日内第三次不处理的：处以严重警告并处降职一级  

30日内第四次不处理的：处以撤职  

有了以上关于不作为行为的处理规定，就可以减少或避免不作为行为了。

从以上列举的无制度可依的三个方面可以知道：如果没有相应的制度，也就没有客观的标准作为依据，没有客观依据，就很容易导致管理者凭主观意志进行管理。因此，只有有了相应的制度作为依据，管理才能做到客观。

有制度不依  

有制度不依是中国企业的通病。餐饮企业更是如此，特别是当企业业主本人或亲属违反企业制度时，就面临执行难的问题。这里就从企业业主本人和亲属违反企业管理制度进行说明。

第一，业主本人违反企业管理制度时面临执行难

人们知道，中国的传统文化主要是儒家文化，儒家文化的产物之一就是人治，封建君主专制制度则是人治的一种极端表现形式，这种人治影响中国长达2000余年时间。

在专制君主制国家里，君主或皇帝的意志就是国家的法律，而君主本人是不受法律制约的。正是中国传统文化中糟粕的影响，才导致一些企业业主产生不想要法治，而想做“土皇帝”的思想和不接受企业制度制约的行为。

要想改变人治这一现状，除了要避免中国传统文化中有害因素的影响，还要求企业业主从自己开始做起，也就是企业业主要带头遵守企业制度，否则，是难以跨越法治或制度化管理这道高门槛的。

这里用世界知名企业IBM公司的一个案例举例说明。

IBM总厂事件 一天，IBM创办人托马斯•沃森(Thomas•J• Watson)和随从人员带领伊朗王储一行参观IMB工厂。按照IBM规定：生产部门要佩带蓝色识别牌，业务部门要佩带粉红色识别牌。当沃森佩带粉红色识别牌带领一行人来到工厂门口时，被一位22岁的门卫小姐拦了下来。

  “你知道他是谁吗？董事长都不认识？”沃森的随从对门卫小姐叫道。

  “我不管他是谁。我当然知道他是我们的董事长托马斯•沃森先生，但是公司给我的教育是认牌不认人。如果我错了，就是公司的教育错误。”

  “你说的对！”沃森对门卫小姐的做法表示赞赏。随后吩咐随从人员：赶紧找人换识别牌。

这个案例拿到中国的餐饮业，同样可以借鉴。

第二，业主亲属违反企业管理制度时面临执行难

众所周知，当一家企业的制度公布并实施之后，首先违反制度的往往是业主亲属和管理人员，而不是其他员工。在企业里，经常见到这样的情况：当业主亲属犯错时，业主往往是迁就或放任自由，认为这只不过是千里堤坝中的一个小小的蚁穴而已。

正是业主的迁就，让内部管理者对企业失去信心，并导致管理者的能力发挥大打折扣；也正是业主的迁就，导致员工认为企业缺少公平，从而影响工作积极性；一旦管理者的能力发挥大打折扣，员工缺乏积极性，其结果必然导致企业走向失败，这就是千里之堤毁于蚁穴的道理。

那么，面对业主亲属违反企业制度，应该如何处理呢？

西汉的司马迁早在《史记·孙子吴起列传》中给了我们一个“孙武斩王妃”的最佳管理案例和答案。这个案例虽然是就军队管理来说的，也同样适用于企业管理。下面我们看看“孙武斩王妃”的内容。

孙武答应吴王用180名宫女练兵。孙武将宫女分成两队，并派吴王最喜欢的两位妃子担任队长。

问：“知道自己的心口、左手、右手和后背吗？”宫女们道：“知道。”孙武说：“向前是按心口的方向，向左是按左手的方向，向右是按右手的方向，向后是按后背的方向。”宫女们道：“是。”规定宣布清楚，并当场重复多遍。然后指挥宫女们向右，宫女们哈哈大笑。

孙武说：“规定不明确，交代不清楚，是将领的过错。”于是，孙武又规定多遍，再指挥宫女们向左，宫女们还是大笑。孙武说：“规定不明确，交代不清楚，是将领的过错；现在已经讲清楚，而仍然不按规定操练，就是下级指挥官的过错了。”于是下令斩杀两队的队长。

吴王见爱妃将要被斩，大惊，传令不要斩杀爱妃。孙武道：“我既然已经受命为将军，将军在军中，国君有的命令可以不听从。”于是将二位队长斩首。然后选二人担任两队队长，再次操练。宫女们操练都符合要求，无一人出声。

然后孙子回报吴王说：“士兵已经操练整齐，任凭大王指挥，即使赴汤蹈火都可以。”

将以上“孙武斩王妃”的故事引入到企业里，故事中的人物分别代表这样的角色：吴王代表企业业主，孙武代表职业经理人，王妃代表业主亲属或业主偏爱的管理人员；故事中的斩则表示开除或解聘。

从“孙武斩王妃”的故事可以知道：当业主亲属或业主偏爱的管理人员违反企业管理制度时，要毫不留情地进行处理，这样做不仅可以起到杀一儆百的效果，而且可以快速让企业走向制度化管理的轨道。

值得注意的是：在企业里，一旦职业经理人根据制度开除或处罚业主亲属时，支持职业经理人的业主并不多，有些业主甚至听信自己亲属的小报告而解聘职业经理人，业主这样做等于自毁长城。

结语  

总之，只要我们做到有制度可依，有制度必依，企业才能迈向制度化管理的轨道；只有实行制度化管理，才能为企业创造一个公平、公开和公正的良好环境；只有在一个公平、公开和公正的环境中，企业才能吸引更多的人才；只有企业拥有更多人才，企业才有更大的发展和前途。

本文作者楚剑（微信：cn18931226），红餐网专栏作者；转载请注明作者姓名和“来源：红餐网”；文章内容为作者个人观点，不代表红餐网对观点的赞同或支持。加入作者专栏请联系小编微信 ：cjm1900