老板们都很辛苦！

每天脑子里想着自己的企业：

· 赛道卷不卷？

· 竞争对手又上什么新产品了？

· 好不容易策划的新产品，怎么上市就断货了？

· 价格战，跟还是不跟？

· 原材料价格又涨了？

· 好不容易招募一个职业经理人，怎么不太“职业”？

于是，餐饮连锁的创始人，成了最爱学习的一群人。

我们会在各种大会，商学院，培训班，创业营中看到他们的身影。

可是，学习多了，新的问题又来了：

· 这么多大咖，讲的好像都有道理，可是怎么落地呢？

· 很多知名大厂的方法，我们怎么用着就别扭呢？

· 跟着自己打天下的兄弟姐妹们，和自己的认知差距，越来愈大，怎么办呢？

说实话，真的太累了！

2015年到2025年，十年时间，我们服务了数十家优秀的连锁零售和餐饮企业。

从最初不理解/疑惑，到理解，到陪伴学习。我们也收获了很多经验和教训。

以下是我们整理的，可能可以让老板们，不那么“累”的一些思路：

找到补足自己短板的搭档

很多创始人，都是产品和研发的天才，也恰恰是这个原因，他/她们才创业成功了。

而类似老布这样大企业的螺丝钉，往往创业都很惨淡。

但是，当企业越来越大的时候，只是有产品和创意，是不行的。

在适当的时候，创始人一定要找到1-2名核心的搭档，来分担自己不擅长，也不感兴趣的工作。

这个不是老布发明的，很多管理大师都有类似的观点。

敲钟四次的季奇先生也是这么说的。

他每次都是筹备0-1，每次都找2-3个互补能力的搭档。

敲钟了，自己都退出了。

连锁企业无论是麦当劳，肯德基，星巴克，还是7-11超市，最后做大做强的都不是最初的创始人。

所以，何必做自己不擅长，也没兴趣的事情呢？找到值得信任的搭档，自己少说话，退后一步，不好吗？

精益创新

企业发展大了，千万不要乱花钱。

稻盛和夫先生说：“业绩倍增，成本减半“就是这个道理。

可惜很多企业，在发展起来以后，都会“造“一下。

精益管理认为“任何现状都至少有50%的改善空间“。

总有一些可以更省钱的方法。当然，我们不是说不花钱，该花的总是要花的。

那么哪些可能不该乱花呢?

比如：盲目上线各种高大上软件。

我们就看到有些企业，连基本的进销存都搞不清楚，就花巨资做SAP。

或者几十家门店，就搞一个大大的中央厨房。

或者，花费巨大，修建使用率很低的培训中心。

当然，还有一种浪费是比较隐形的，就是盲目学习。

今天学海底捞，明天学阿里，后天学华为。

这些都是我们的榜样企业，但是任何成功的企业，其成功的原因，可能是多样的。

你学习的某个板块，不一定是这个企业成功的核心要素。

即使是，也可能是在那个企业当时的天时地利人和下的最佳解法，可能现在就不适用了。

比如，有些零售和餐饮企业学习华为的IPD，华为研发的产品是什么啊？可能有一点点可以借鉴。

可是，我们零售和餐饮企业的研发不是更需要敏捷开发和快速试错吗？

企业经营的健康指数报表

有了合伙人，有了精益创新，怎么管理呢？

管理的第一步，是了解现状！

一定要有一套可以衡量企业经营的健康指数报表。

有几个重点：

1、 之所以叫“健康指数“，就是说不是”绩效考核“指标。

否则，有太多麻烦事情。这一篇我们就不展开了，请大家翻一下老布以前的相关文章

2、 健康指数是可以调整的。

就像医院体检，儿童，妇女，老年人指标是不一样的。

我们需要不断摸索，如何衡量企业管理的状况。

3、 不要忘了我们的客户。

比如，加盟品牌，我们的客户首先是加盟商。

我们的目的就是“让加盟商赚钱，让加盟商轻松地赚钱“。那么我们有哪些指标可以证明加盟商满意了呢？

4、 要多维度衡量，才能更好发现问题。

比如，一个肝功能，有好多指标。

同样的，一个门店拓展，除了开出来新店数量。

请问新店的投资汇报周期呢？新店建店成本呢？新店的开业筹备时间长度呢？

新店营业周数呢？（星巴克当年看全年新店营业周数，就是为了避免开发部年度密集开店，完成新店门店数量指标）。

再苛刻一点，新店的预估和实际达成准确率呢？（预估低了也不好啊，比如预估低了，如果营业面积不够，设备产能不足，岂不是浪费了机会）

5、 最后，报表，要可视化。

一目了然看到问题和差距。否则开会念数据，浪费时间。

PDCA是每个职业经理人的基本功

有了指标，有了标准，有了现状，就有了差距。

精益管理说：问题就是现状和目标之间的差距。

有了差距，就要解决问题。

分析问题，解决问题，是每一位职业经理人的基本功。

怎么做PDCA，我们就不展开了，有兴趣的朋友，可以参加我们的《精益A3管理-丰田版本的PDCA》课程。

讲了20年PDCA的老布，应该讲的满清楚的。

如果上过的朋友，可以评论区留个言，鼓励一下。

补充说明：

1、 没有问题就是最大的问题。

如果指标都达成了，那么高管就要设定更高的目标。这就是制造问题的领导，特别高级。

2、 干中学。

辅导下属分析问题，解决问题，就是领导最重要的职责

3、 大中小问题，大问题是跨部门和上级的，中问题是本人的，小问题是随手解决和下属的。

每个人都解决自己的问题，向上报告大问题。每个人都PDCA。这个企业威力无比。

成功没有捷径，把简单的招式练到极致，就是绝招！

PDCA就是一个简单的招式。不过能真正做到丰田倡导的一张A3的纸分析清楚一个问题。

10分钟把一个问题讲解清楚！这就是丰田的绝招。

跨部门流程改善威力无比

企业组织大了，很多部门主管越来越专业。部门墙很多时候，是大家无意为之。往往部门越用力，组织效率越低。

如何改善跨部门的流程呢？

1、 树立“下一工序是上一工序的客户“理念。

大家互为客户，而不是互相牵制的部门。

尤其是总部各个部门，最终都是服务门店的。

如何跨部门梳理流程，请大家学习美国精益研究院前主席约翰·舒克先生的《学习观察》。

2、 部门一把手，不要考核部门独立目标。而是和公司管理层一起为公司整体经营负责

3、 成立跨部门的委员会（精益叫价值流工作组）。

如何成立，以及委员会的注意事项，大家可以去看看百胜苏先生的《正路》。

开会是有效的管理，如果无效是你不会开会

很多组织的会议是浪费。

因为：

1、 没有分清楚，例会和专项会议。

2、 例会，没有可视化的报表，念数据浪费时间。

3、 开会没有做好“PDCA”的分析和行动。

4、 专项会议，没有可视化的项目进度和任务清单。

想想看，如果问题有可视化暴露，问题的分析有科学的PDCA，会议流程有管理。

你的公司是不是特别高效？

责备下属的领导是无能的 – 论人性尊重

责备下属的领导是无能的。

新乡重夫先生说：“人不是神，人总是会犯错误的”。

如果领导寄希望于下属不出错。那么领导就是期望下属是“神“。

老布补一句：“那么领导就是神经病”！

丰田人性尊重的最重要的观点就是“视人为人”。

所以，下属总是会犯错的。

领导的责任就是辅导下属，优化流程，让下属更方便，更高效的完成任务。

在人性尊重的指引下，企业的管理氛围应该是这样的：

1、 员工不担心出错。所以员工可能敢于设定更高的目标。

2、 优秀的领导不断提高目标，制造问题。

3、 各级领导不断辅导员工PDCA，解决问题。提升员工能力，顺便提升绩效。

以上，如果在你的企业都发生了。

老板，你肯定就不会那么累了呢？因为这个方法，我们已经实测验证有效。

本文转自：老布精益经营；作者：老布