之前有媒体报道盒马前CEO侯毅曾坦言：“盒马的服务竞争力和差异化竞争力已经形成护城河，但价格竞争力还不够，至少在价格上没有明显的竞争优势。在今天的经济环境下我们需要解决好这个问题。”因此，盒马试图通过折扣化经营变革模式，改变供应链和商品体系。

去年10月，盒马线下门店5000多款商品的价格下降20%，SKU由原来的5000多个缩减至2000多个。盒马还提出要打造“753”价格体系，即KA商品是市场价的7折、自有品牌是市场价的5折、临期商品是市场价的3折。一方面，通过优化供应链降价，或与生产商以OEM代工生产和ODM定制的形式进行合作，并且加大自有品牌的占比。另一方面，刀刃向内，对成本精打细算。

另外，盒马还毅然放弃了耕耘多年的会员制。2019年，盒马启动付费会员制，会员每周享受一次8.8折折扣，还可以免费领取指定蔬菜等。几年时间，盒马就获得了300万名付费会员，每年为盒马贡献将近6亿元的会员费营收。但是，在折扣化经营理念的转变下，盒马减少了商品种类，抬高了送货门槛，取消会员制，引起现有付费会员的不满。盒马认为，全线降价，比会员88折的优惠力度更大，让所有人都可以无门槛地购买质价比更高的商品，而不需要额外再购买会员就能享受低价。

然而，时间不等人，盒马折扣化改革未果，一封退休信，侯毅荣誉退休。在“侯毅时代”下的盒马，是中国新零售的“探路者”，侯毅作为盒马的灵魂人物，赋予了新零售以情怀和梦想。

在“后侯毅时代”，盒马换帅严筱磊，CFO兼任CEO，需要聚焦打好四场仗。

第一场仗：用户之仗——用户是盒马的生存之本

4月17日，盒马宣布恢复会员制，并对开通、续费，以及权益升级调整进行了公示。具体来看，盒马决定在4月24日恢复X黄金会员/X钻石会员开卡、续费服务，南京盒马X会员店(燕子矶花园城店)于4月20日试运行。与此同时，盒马在运费和会员权益上又重新做了调整。

运费方面，免运门槛又调回至49元。前不久，盒马将北京、长沙和南京三座城市的免运门槛上调至99元，此次将同步下调。但曾经大部分城市39元的免运门槛，要升级至49元，涉及到深圳、广州等20多个城市，单笔不足49元，将按照6元运费收取。

会员权益方面，盒马会员将分为X黄金会员和X钻石会员。X黄金会员和X钻石会员增加了“每周一”“每周四”作为可选项的每周会员日，会员可任选一天作为会员日，享受88折优惠;X黄金会员新增了会员店购物返1%的优惠金权益，X黄金会员和X钻石会员(主卡)可获得会员店生日礼等。

据了解，恢复会员制的举措，是为了更准确地对标山姆。比如在返利的权益方面，山姆的卓越卡有2%积分返利，积分可以当钱花，盒马的X黄金会员和X钻石会员都拥有1%返利权益。

盒马重新拥抱会员制，回归盒马核心用户。

第二场仗：商品之仗——商品力是盒马唯一的核心竞争力

2023年初，盒马前CEO侯毅曾发布全员内部信，表示2022年是盒马新零售的成熟期，并形成了以自有品牌体系和全球化直采体系的盒马商品力，保持了业绩的高速增长，也实现了主力业态盒马鲜生的盈利。

在这次发布的内部信中，侯毅对盒马过去7年的发展进行总结。在他看来，2016年至2018年是新零售探索期，盒马完成了新零售线上线下6个统一的数字化，完成了200家门店的全国布局。2019-2021年是盒马新零售模型打磨、商业模式优化的三年，盒马发现数字化、30分钟送达仅是工具，需要花大力气研究和探索新零售的核心竞争力：商品力和高效的运营体系。

可见，当“30分钟达”难以成为各大平台的核心竞争力，生鲜赛道的竞争，也由速度之争转向商品力之争。今天越来越多人选择盒马，不是因为盒马的配送更快，而是盒马商品差异化能力越来越强。

在2022盒马新零供大会上，盒马再次把“商品力”从“最大的竞争力”提升为“核心能力”。同时提出了三个思路：以品质升级为导向，基于消费者洞悉的差异化商品(向上走);以价格优势为导向，基于供应链重构的基础商品(向下走);海外商品的进口(向外走)。

1、商品力才是盒马唯一的核心竞争能力，自有品牌占比是推进“商品力”的集中表现之一。根据盒马曝光数据，盒马自有品牌销售额占比已达35%。

2、制造爆款。以“新零售试验田”出道，盒马开始独立于阿里巴巴，需要靠自身的能力活下来。持续推新品，不断出爆款，成了盒马给消费者的突出印象。手作纸皮烧卖、花花栗子、瑞士卷、麻薯、榴莲千层、鲜啤、精酿啤酒等。

3、新零供关系。 2018年侯毅第一次喊出“新零供关系”，这几年间，盒马不向供应商收取进场费、促销费、新品费等传统零售各种苛捐杂费，力推“买手制”。

虽然没有苛捐杂费，但成为盒马的供应商并不容易。如何成为盒马的供应商?首先要合规，能满足当前需求。其次在供应链选择上，也会更注意特色优势的供应商。

在盒马原CMO赵家钰看来，更深入的“新零供”关系应该做到可持续发展：商业层面可持续、大家都能赚到钱;生态环境可持续，对环保有利;还要行业发展可持续，撬动行业变革和进步，比如把常温工业啤变成精酿鲜啤，把云南的鲜花通过定植卖到更广阔的市场，贵族蝴蝶兰变成白领、普通家庭都能消费得起的商品。

另据赵家钰透露，目前盒马三个主力业态的供应商是重合的。“希望供应商建立多渠道的运营能力，针对不同人群，一盘货多渠道运营。”

盒马的“新零供关系”造就的商品力在消费频次、深度合作供应商比例和销售占比、自有品牌销售占比三个方面得到了很好地验证：

1、目前用户在盒马的消费频次平均一个月是4.5次，也就是相当于一周一次多一些;付费会员用户同比增长50%。

这些数据说明用户对盒马的商品认可度很高，生鲜食品品类成为盒马未来成就万亿平台的关键品类。

2、盒马拥有2495家全国供应商，全国拥有超过550个直采基地、140个盒马村;在商品研发和生产方面深度合作的供应商占比是35%，贡献了超过60%的销售额，催生出首批10家亿级规模的“盒品牌”。

首批入选“盒品牌”的上海翼倍餐饮管理有限公司，从一个小小的联营档口、初始团队3个人到成为拥有4500平米现代化工厂、200人规模的大企业，从普通面点到微波40秒的科技感“叮叮包”，一个中式面点企业崛起。

3、更让中国零售行业受鼓舞的是盒马在大会宣布自有品牌销售占比高达35%，这是盒马创造的占比新高，也是中国零售业自有品牌销售占比的新高，这个数据可以比肩山姆会员店、COSTCO会员店和ALDI折扣店;另外盒马在商品研发上始终保持着平均30-45天上市的速度，以及97%的自有品牌开发成功率。

“今天中国的零售要聚焦在爆品战略，全世界的零售业越来越转向爆品经济。需要在每一个细分品类研究哪个单品能让用户尖叫，最终 3到5个单品做到总销量的10%到20%，5到10个品占到30%，大概有几十个单品就可以撑起一家零售公司大半以上的业绩。”

老菜(侯毅)认为零售业在进入充分竞争的阶段时，爆品经济就到来了。做自有品牌首先不能只是简单地贴牌销售，而是要做出能让用户尖叫的“爆品”。

其次，盒马在自有品牌方面已经有了很强的复制能力和应变能力，比如盒马热卖的杨枝甘露饮料，最早是从传统厂家复制过来的，但是后来的草莓甘露、杨梅甘露、青提甘露却是创新出来的。

这就是盒马自有品牌销售占比创新高的核心所在：先形成一套爆品的研发体系，然后建立快速复制能力，创造出新的消费需求。

第三场仗：价格之仗——把最好的商品卖便宜才是本事

在2023盒马新零供大会上，侯毅在“零售变局，盒马破题”演讲中表示：只有把好商品的价格降下来，才是本事。盒马2.0要实现新零售“重做”，要解决商品竞争力问题，要重做供应链，要实现货与多个场的配合。未来盒马的商品会在全渠道销售。

侯毅讲到四个关键词：低价、低成本、营运，以及更重要的是独特性。并强调：技术创新带动产品创新，创造需求比满足需求更重要。商品力是盒马唯一的核心竞争力。去KA经营模式，但拥抱KA供应商。目标是：未来十年做到一万亿，每年千家，分盒马奥莱(低价不廉价，超级性价比)、盒马鲜生(一日三餐，好货不贵)、盒马X会员店(日常生活，引领需求)三个事业部发展。盒马的组织变革：成品部，定制ODM、代工OEM或联合投资建厂;鲜品部：如盒马村。

1、折扣店是大势所趋

中产依然是消费增量的引擎，新生代人口的消费需求也值得关注，各收入阶层分化加剧，中产消费意愿明显收缩，富裕人群消费意愿稳定。这也成为驱动自有品牌的明显信号。全球范围内，传统卖场随着经济形势的变化普遍出现了衰退趋势。全球范围来看，折扣店是大势所趋。

零售商向上游渗透。零售商在极致成本的基础上，向“以顾客为中心”的商品布局转型。这就需要零售商与供应商有深度合作以推动创新。目标是：天天低价，件件爆款。策略是：精准的单品管理;精益的端到端的成本管理;组织流程与经营意识。

2、零供博弈没有赢家

首都经贸大学陈立平教授认为：零售的传统经营模式决定了高价格;零售商不承担经营风险，并由此导致腐败;零供博弈没有赢家。面向中产的食品折扣店是难得的商业机会，并将出现折扣巨头。但是他认为，我国传统折扣店的道路走错了。第一，做低端人群的折扣是没有前途的。第二，向供应商压价。第三，向批发市场进货。第四，找小作坊的白牌产品。这实际上是一步步走向“低价低质甚至劣质”的经营状态。

陈教授认为：消费降级背景下的中产是折扣店是未来的主流。由此他提出了十个方面的战略：旺盛的企业家精神和野心;通过价格破坏进入到市场，通过先入者优势建立竞争壁垒;建立品类逻辑，形成高毛利品类;重视零售制造，打造从种植-制造-销售-物流等供应链体系;全球采购和加工;强大的自有品牌开发能力;重视3R食品、速冻食品的开发;重视生鲜食品加工，不加工不盈利;创新卖场营销方式;彻底的组织变革。

需要提及的是，折扣化改革并非大幅度降价甚至破价，而是一种极致的商品质价比。通过折扣化变革，达成Low price，low cost operation，but unique的目标，可以理解为低价格、低运营成本和商品的独特与唯一性。

第四场仗：体验之仗——持续创新和探索

8年时间过去了，盒马的业态早已不仅仅是盒马鲜生，生鲜零售赛道，比拼的也远远不止是“30分钟达”。但30分钟达，却是盒马作为生鲜电商平台对消费者影响深远的贡献之一。

中国传统零售商现在的业绩下滑日子不好过，确实有来自电商的竞争，也有来自大环境的变化。但归根结底，主因还是不能彻底地由内向外进行突破式创新，在“零供关系”和盈利模式的本质上一直没有改变过。盒马团队如果想让盒马获得健康成长，必然要进行持续的创新和探索。

盒马的slogan：鲜美生活。

产品定位：提供生鲜食品和外卖餐饮服务，与线下门店协同使用，提供一站式购物体验。盒马以“生鲜电商”和“外卖餐饮”为切入口，通过APP和线下门店为用户提供从生鲜食品到餐饮服务的一站式购物体验，满足用户随时随地“吃”的需求，盒马提供来自全世界108个国家的生鲜产品，涵盖海鲜、蔬菜、水果、鲜肉等，更有每日推新的早餐、大厨现做的午餐和晚餐、有格调的甜品小食、琳琅满目的休闲零食，让你体验高品质的生活方式。

1、线上线下业务高度融合。线上，线下所售商品是同一商品，同一品质，和同一价格;线下用户强体验为线上服务背书，进行引流;线上下单，提供快速物流配送服务。

2、主打生鲜产品和即时餐饮。生鲜产品是盒马主打特色，中高端品类产品占比高;店内有餐饮区域，部分生鲜支持现买现做;商品采用统一包装，强调新鲜，优质。

3、精准聚焦80/90中高端年轻消费人群。客户群体相对传统超市更年轻化;客单价相对传统超市更高，线下客单价均在100元以上;目标用户群体更关注商品品质，消费服务，对时间敏感而价格敏感度较低。

综上所述，后侯毅时代，盒马只要聚焦打好这“四场仗”：用户之仗、商品之仗、价格之仗、体验之仗，就一定能持续引领行业发展，树立新零售标杆和示范作用，为行业输出榜样力量。

本文转载自联商网，作者：史努比