从理念原则出发，企业在人的管理，货的管理，场的管理三个方面，全面贯彻精益管理的工具和方法，消除浪费，创造价值，最终实现好的顾客满意和经营业绩。

什么是精益经营之道呢？

精益经营之道，如下图：

一句话概括精益经营之道：

从理念原则出发，企业在人的管理，货的管理，场的管理三个方面，全面贯彻精益管理的工具和方法，消除浪费，创造价值，最终实现好的顾客满意和经营业绩。

精益理念原则

“人性尊重，持续改善，现地现物”！让我们从理念原则出发，为我们的工作指明方向。

# 人性尊重 #

所谓人性，是视人为人！视人为人有两层含义：

第一、不要把员工当作工具，尊重员工，激发员工的内心，积极性和创意。

第二、不要把员工当作神，员工是人，是人都会出错。

领导也会出错，领导辅导下属一起优化流程和标准，减少犯错的机会。以尊重人，尊重人性的角度出发，必将激发更多的善意和创意。

# 持续改善 #

持续改善，永无止境，其关键是什么呢？

第一、从客户价值出发的改善。

第二、消除浪费，浪费往往超过50%。因此：任何现状都至少有50%的改善空间。

第三、没有问题就是最大的问题，改善无止境。

当然，如果以改善的结果来做严格的绩效考核，就违背了“人性尊重“。

# 现地现物 #

走出办公室，去门店，去仓库，去物流送货的车上，去观察。现场有神灵，很多你想不到的事情，去了现场，就找到了答案。连锁企业的领导者如何做好现地现物呢？

第一、去门店不是“巡店”，是“访店”。不是皇帝去了巡视，去骂人，而是拜访，了解实际情况，看看能做什么协助门店。门店的问题，大概率都是总部各个部门的问题。

第二、将“访店”标准化，去的频率和幅度。所谓层层落地，跨级跟进。

第三、关注公司支持部门的“现场”。可能是在管理流程和工作行为中。

精益工具的不断实践

精益的工具，都不复杂。首先需要对各个工具的底层逻辑理解正确，然后就是不断实践。

# 5S #

可能是我们连锁行业学习和实践最多的。可惜，大部分做的5S，不但没有精益，反而是浪费。真正的5S，其终极目标是“在安全的前提下，员工更高效地工作”。一切只是以摆整齐，好看为目的的5S，可能只是做给老板看的吧。

5S的正确打开方式，是从研发开始，到采购，仓储物流，生产，营建工程，营运操作，现场管理。仔细想想，前面的几个环节才是关键！

# 可视化 #

大多数的人，都是视觉优先的，所以视觉是最好传递信息的方法。精益改善，从视觉出发，一目了然。可以大大提高工作效率，同时，可视化还可以用作防错。

在管理工作中，可视化同样有效。就像我们在日常管理看板的部分和大家分享的。如果一个会议，使用的报表，还需要报告人去念数据，还需要解释什么是好的，什么是异常，那么就是浪费，浪费大家宝贵的时间。

# 自働化 #

自働化背后的思考，是让机器具有人的防错能力，其实就是解放了人。丰田左吉先生发明的织布机设置，可以在线断了的时候停机，因此一名工人可以看多台机器。信息爆炸的时代，你可以很容易学习在工业企业中常用的防错，防呆，或者自働化的方法。

但是，难点在于，当你发现问题的时候，你是选择去责备员工，严加考核，还是出于人性尊重地去思考，如何让员工工作更轻松，更不容易出错？比如，一位抱怨门店总是不按照规定日期提报员工晋升的人力资源经理（比如，每月1日和16日是允许的），其实可以把不允许提报的日期，系统直接锁定？

# 标准化 #

米其林大师，高级验光师，烘焙大厨都是值得尊重的。但是，你始终要相信：任何可重复的工作，都应该被标准化。但是，你是否相信，标准不是拿来考核的，标准是拿来改善的。建立和修改标准，是基层和中层管理者的责任。大野耐一先生说：一直沿用一个标准的管理者，是无能的。

# JIT #

Just In Time 是永恒的追求。我们把JIT理论用在了人和工时。提出了“人的JIT”的概念。当然，JIT主要还是产品和半成品的JIT。流动和拉动，节拍时间。这些最基础的生产管理工具，在各行各业都可以运用。

# 均衡 #

均衡生产，是高质量高效率的关键。所以丰田有三个M。其中Muda是浪费，Muri 超负荷，Mura不均衡。无论是超负荷，还是不均衡，都是会造成工作的质量和效率的问题。连锁企业常见的不均衡，影响最大的是：新店开店的不均衡。

奇怪的是，现实工作中，企业里有一些领导者，会非常享受那种，因为各种原因造成的超负荷困难挑战，并且乐此不疲。理想的均衡状况，就如同技艺高超的花样滑冰选手，紧张而优美地在冰面之上，为观众呈现力量和美的享受。

# 价值流 #

就是丰田版本的流程管理。丰田的信息和物料流动图，可视化地呈现了为顾客生产产品，提供服务的流程。价值流的改善，其难点很多时候在企业内部的部门墙。一些企业甚至干脆以价值流来重新组织自己的公司。当然，在保持部门职能矩阵的架构的情况下，成立特定价值流的委员会和跨部门小组的形式，也是一种解决方法。

连锁企业如何精益管理？

人的管理

人的“选、育、用、留”，最终就是要实现“人的JIT” – 在合适的时间，合适的地点，合适的能力，合适的人数。

# 选 #

我们无法梦想着招募很高学历和素质的员工，打造一个梦之队。而更应该学习丰田的“造车先造人”。

也就是说，我们的核心竞争力，应该是招募普通的人，通过正确的人力编制，组织架构设计，能力模型和培养体系，结合阶梯式的人才发展和晋升机制，让普通人成长为企业的栋梁之才。

# 育 #

人才发展不是上课！人才发展是根据业务需求，在组织架构，角色职责的指导下，以“领导就是教练 leaders as coach”的方法，设计一整套符合70/20/10的学习体系，让各级员工学习成长。无论是培养人，还是教练的培养，都需要结合需求，做到JIT。复制门店就是复制人才，不能复制人才的企业，是无法做大做强的。

# 用 #

连锁企业因为人力成本的压力，大家都在提人效管理。精益人效，真的不是克扣工时！市面上很流行的“让三个人干五个人的活，拿四个人的钱”。真的是胡扯。为什么老布说是胡扯，请看我视频号置顶视频。

有效的精益人力管理，是让组织健康发展，员工得到正确的培养和工作能力，工作环境。在这个前提下，我们做好人的JIT。发挥人的最大能力，为顾客创造价值！千万要记住，八大浪费，最大的浪费是“未利用“。员工的聪明才智没有很好地利用，这是最大的浪费。

# 留 #

必须再次重复的就是“人性尊重”。

所有的人的管理，必须回归人性尊重，尊重员工，尊重顾客。只有以此为出发点，方能真正激发员工的善意。让所有人更努力地工作和生活。前面我们提到的“防错”，“持续改善”，“精益领导力”等等都是精益在人性尊重上体现。

记得John Shook先生曾经讲过一个故事：

当年他作为日本丰田雇佣的第一个美国人，在丰田生产线工作的时候，由于他的个子比大多数的日本人都高，而生产线的大多数设计，都是以日本人的身高做的人体工学设计的。

所以，Shook先生在某些工作岗位，他的身高是很别扭的，自然他的工作质量和工作效率会有影响。有一天，Shook先生在上班的时候，突然来了好几个人，都是工厂里面的领导和主管。他们围着Shook先生，指指点点。据说，大家在讨论的是，生产线让个子高的员工不方便了，有没有什么办法能改善？

货的管理

所有的精益老法师，都反复提醒我们“库存是万恶之源”。如何让我们的货品，原材料流动起来？

库存是万恶之源。大多数的连锁零售和餐饮企业的库存周转率数据，都很差。我们参与了很多企业管理的改善，如何通过价值流改善，让货流动起来，提升企业的库存周转率，从而提升企业的经营绩效。很多企业的库存周转率都是提升2倍以上。

# 进 #

研发- 研发是源头。研发需要理解业务的整个流程，而不是闭门造车。星巴克的研发茶博士，孙博士曾经在直播间和我分享，说星巴克的研发流程里，有一个重要环节，就是门店测试。

如果测试门店的伙伴不通过，这个新产品是无法上市的。可惜的是，我们在很多企业都看到，研发在新产品的研发过程中，并没有考虑整个流程的需求。比如，采购的需求，是不是原材料是一个新产品一个特定原材料。季节性新产品上市以后，这个原材料怎么办？

采购- 采购只是价格吗？—— 肯定不是！

有一个重要的话题，精益的企业和供应商之间是什么关系？这一点，丰田的做法值得我们好好学习。供应商和丰田是一个命运共同体的概念。当然，实际上，丰田也的确入股了很多上游供应商。

在丰田体系中，供应商都是长期合作伙伴。为丰田公司供应的企业，在质量，成本和交付的要求上，是很高的。但是，丰田并不会一味地压榨供应商，甚至还派自己顾问老师，去辅导供应商学习丰田生产方式，从而更好地合作。

宜家家具的精益部门，负责辅导供应商降本增效，然后宜家和供应商分享改善成果。比如，节约了10%，大家一人一半。

# 销 #

销售 – 销售的目的是什么？推销？产生业绩？还是满足顾客的需求？对于零售连锁和餐饮连锁企业来说，这是一个根本性的拷问。很可惜，大部分的企业都选择了推销。可能Apple门店是一个例外。

因为，足够强大的产品和品牌力，是不需要推销的。门店主要是做好服务就好。适当的推荐和搭配，如果是为了客户需求出发，是值得称赞的。这也是我们在太平鸟女装试图和团队一起推行的方法。2020年，我们在太平鸟女装和公司管理层一起，把门店导购改称“搭配师”，并且根据审美搭配，梳理了一整套SOP。

# 存 #

仓储 – 流动起来，仓储越少越好，追求JIT。但是，很多时候，仓储主管无能为力。因为，仓库很多东西，可能更不是他们能决定的。比如，采购的批次，一次30吨？还是5吨？我们在服务一家烘焙企业的时候，就讨论一个进货鸡蛋的量的问题。

之前采购每次采购很多，鸡蛋先送到原料仓库，然后车间需要的时候取货。我就问他们，鸡蛋这样的通用原材料，为什么要这样存货？为什么不是供应商每天送货，仓储收到了，直接送到工厂？所以，这家公司，采购是仓储的敌人。

物流 – 也是一个很有意思的话题。搬运是浪费。这个我们学习精益都学过。如何高效率地物流，专业的物流公司，会给你路线规划，容积率等等测算。我们就不去说了。我们在早期发展中的喜茶案例中有一个故事，已经布局很多门店城市，物流部门仍然不加大每一家门店的送货频率，造成门店的仓库不够用，很多门店还要外租仓库。

因此产生的外租仓库租金，门店每天理货，补货工时，还有整个公司的库存资金占用，周转率的下降等等，是非常得不偿失的。

场的管理

我们把连锁企业的场的管理，分成门店和公司。

一、门店 – 门店的管理

就是产品、服务和管理的标准化。当然，具体到不同业态，细节的标准可能不同。但是，我们反复提醒的是，管理标准是门店复制的关键。

国际化的大型连锁企业，不是靠非常优秀的店长和区经理来发展的，而是靠一套优秀的门店管理和多店管理，甚至是分公司管理的体系来复制的。

有关门店的一切，各个部门都应该从系统性思考出发，把好的经验，提炼出好的标准。为什么我们很多企业看起来产品都一样了，门头也一样了，但是却连而不锁？就是因为各种管理标准没有建立。

举例来说，门店应该有几个海报架？尺寸多大？陈列的道具尺寸？等等这些标准不统一，请问每次市场部的海报，新产品的陈列如何统一？如何管理？

二、公司 – 公司的场的管理

就是从方针管理出发，加入项目管理和日常管理机制。不过，所有的管理都以企业文化和价值观，领导力作为地基。

# 方针管理 #

• 使命愿景对齐
• 中期计划，3年规划，企业要成为什么？
• 年度计划和目标？企业级别和部门级别
• 可视化报表体系
• 目标和现状之间的差距，这就是问题

方针管理：围绕顾客需求，企业的中期计划，年度计划展开。

上图的范例，方针规划矩阵从表格下方的3-5年目标出发，到左手边的年度目标，上方的优先级改善项目，右边的改善目标。位于角落的交叉格子和其中的“点”，可视化地呈现了，这些目标，改善项目之间的关系。以确保整体的方针目标和具体落地的工作之间的一致性。除此之外，表格最右边的负责人板块，也是可视化呈现出“主要负责人”和“次要负责人”。

# 项目管理 #

为什么方针管理之后一定要加入项目管理呢？因为只是把目标拆解了，目标不会自然实现，一定要拆解为工作任务。同时，为了实现一些中长期的目标，企业一定要投资于一些长期的改善项目。比如，在2011年星巴克宣布每年要新增几百家新店的时候。

人力资源部启动的，校园宣讲，兼职转正，快速培养储备店长，星光计划培养储备区经理，支持部门外聘经理的企业文化融入等等专案，无不是为了支持这样的快速发展。有些项目可能没有特别明确的数字目标，有些项目可能周期比较长，短期很难衡量。

1、 采用甘特图等项目管理工具，可视化管理重大改善项目的进展

2、 将大的项目，拆解为若干子项目，最好一个子项目的周期不要超过一个季度。

3、 建立每月和每季度的重大改善项目的复盘机制

A3如何帮助项目管理和持续改善？

A3是丰田版本的PDCA，目标和现状之间的差距，是需要分析问题解决问题。

A3持续改善：基于方针目标，战略规划，报表结果，各个层级各自启动的A3。

① 从上而下的重大问题解决A3

比如，我们在Linlee手打柠檬茶公司的年度目标和战略方针管理中，大家在公司层面启动的新产品上市流程改善，营建工程造价改善项目。

② 中层管理人员，主要是部门级别的A3

比如，开发选址部门为优化门店选址成功率，开展的从网络规划，到选址谈判和角色流程改善。

③ 基层管理人员，一些不能立即解决，需要开展一定程度的问题分析和行动计划

比如：一家门店针对自己的顾客满意度或者成本管控，开展的问题分析和行动计划。

#日常管理#

我一直有点纠结，要不要用这么朴素的“日常”两个字，显得一点也部高大上。然而，很多次企业的陪跑之后，我们发现，恰恰是“日常”管理的基础动作，决定了一个企业的管理水平。所谓“把简单的招式，练到极致”就是绝招。

日常管理需要注意以下几点：

1、分清楚高管，中层管理，和基层管理的不同角色。

高管是策略和消除不均衡，中层是系统性解决问题，基层是现场改善。

2、日常管理的基础是管理的可视化。

管理看板，我们喜欢叫“健康指数”。

3、例会制度

日周月季度会议应该怎么开？

4、高效的会议

报表足够可视化；区分what和how的会议；问题分析和解决思路同频（上下一致，使用A3）；最后正确的会议管理。

# 组织文化 #

企业文化：是员工未被监督下的行为！精益的组织文化，其核心就是：人性尊重，持续改善，现地现物。组织文化的落地，是需要管理机制，领导者身体力行。而不仅仅是口号，故事，传播。因为，员工会更相信发生的事情。勉为其难地陪着领导作秀，是浪费大家的时间。

# 领导力 #

领导力：就是如何影响他人，共同完成任务的能力。精益领导力的核心是：

1、丰田套路的提问方式

2、《学习型管理》告诉我们，如何辅导下属分析问题解决问题

3、尊重人的精益人力资源体系，如何推动主管提拔下属？正确的绩效管理，引导团队设定高目标，持续改善

4、以身作则，去现场

总结

藤本隆宏先生的《能力构筑竞争-日本汽车产业为何强盛》一书中写道：“这种在有限的资源和需求情况下，倒逼出来的丰田生产方式，成为丰田的竞争力。而更重要的是，丰田公司在不断变化的市场环境下，组织内部形成的持续关注性能的提升和竞争力打造的“进化能力”，成为了丰田的核心竞争力。”

（本文转载自：老布精益经营；作者：老布）