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吴大星:从“粽子大王”的组织革命,看传统餐饮的新玩法

徐颖 · 2018-06-01 09:05 来源:红餐网

(红餐网上海报道)5月30日,由世界中餐业联合会、红餐网主办,WorkTrans喔趣、红餐商学院联合承办,上海餐饮烹饪行业协会和最佳东方协办的“第18届红餐大会·2018中国餐饮人力资源论坛”于上海金茂君悦大酒店成功举办。

会上,众多知名餐饮品牌创始人、企业高管、人力资源专家与现场的500多位餐饮精英们深入分析了目前餐饮行业面临的人力资源困境,并围绕“激活人才,赋能餐饮”主题,分享了精彩的观点。

以下是五芳斋执行董事、总经理吴大星,他带来主题为《从“粽子大王”的组织革命,看传统餐饮的新玩法》的演讲:

吴大星:从“粽子大王”的组织革命,看传统餐饮的新玩法

老字号企业的新玩法 构建 “大平台、小前端”组织模式

我今天演讲的主题叫“组织革命”,即从五芳斋的组织革命看五芳斋的一些新玩法。为什么说是我们的新玩法?因为只有在组织革命完成后,我们才有机会去实现我们的一些新玩法。

很多人都认为五芳斋是做粽子的,我说五芳斋其实不是做粽子的,五芳斋主要做三件事情:一个是渠道,一个是品牌,一个是技术。基于此,我今天将主要分享五芳斋是如何从组织变革的角度实现渠道、品牌、技术这三个方面的创新。

五芳斋创立于1921年,至今已经97周年了。如今,五芳斋拥有457家线下餐饮连锁门店,1000多家全国经销商、分销商客户,5万多个终端,160家网店以及300多万会员。五芳斋作为一个有着近百年历史的老字号,我们并没有把它定位成一个餐饮企业,而是致力于将它打造成多渠道融合的企业。

自2015年我们定义互联网战略后,我们希望把传统餐饮企业、食品制造企业、电商企业这三者融合起来,所以五芳斋在2016年就思考怎么从传统企业往互联网化升级,真正围绕用户去做企业的战略转型升级。

原来我们是传统的金字塔形的人力资源结构,即最上面是总经理,下面分为副总经理以及各部长、副部长等,这种上传下达的方式放在以前是有效的,但现在处于移动互联网时代,所有人的思维,包括消费者和员工的思维都发生了很大的变化,所以在如何激发员工以及部门的创造力层面,我们做了一些变化。

吴大星:从“粽子大王”的组织革命,看传统餐饮的新玩法

我们采取了去中间化的方法进行了一轮组织变革。原来有100多个部门,目前就剩下十几个部门了。现在的结构是利用大平台来赋能小前端,我们内部走的是以用户为中心、产品经理驱动制,这样的模式也是根据目前五芳斋的品牌、技术、渠道这三个核心原点去打造的。

渠道:加速迈入新零售时代

接下来,我跟大家具体分享我们在品牌、技术、渠道上的变化。其实大家都知道新零售在过去两年是最火爆的一个词,在阿里叫新零售,在京东叫无界零售,但最终的概念是一样的。我觉得新零售的本质就是怎么去提升我们的渠道效益,比如在五芳斋原来的事业部架构中,事业部之间互不往来,资源相当分散。于是,我们希望把现有的渠道结构整合起来,让他们发挥最大的效益,这也是我们在做全渠道改革和组织变革的初衷。

所以说,我们不是纯粹的餐饮企业,我们是餐饮+零售的企业。你可以到我们线下400多家门店看看,我们不仅做餐饮服务,我们还做食品零售。

吴大星:从“粽子大王”的组织革命,看传统餐饮的新玩法

我们理解的新零售分成了三个阶段,第一阶段是终端互联网化,第二和第三阶段分别是渠道虚拟化和商品供应丰富化。无论哪个阶段,其实都是围绕着把用户和客户资源数据化,再通过数据化使得我们最终在门店看不见终端销售。

现在我们的门店有云货架,在延伸24小时不打烊的理念下,我们希望摆脱时间和空间的限制来实现线下实体店效益的最大化。要真正懂得用户的需求,让用户都能“买得到,又乐得买”,形成我们既立体又天地融合的全渠道分销系统。

品牌:老字号品牌升级再造

做渠道,五芳斋采用的是新零售思维,那我们是如何做品牌的呢?大家都知道,五芳斋是一个有97年历史的中华老字号品牌,当时我们内部在组织变革,在做分析、调研、反馈的时候都会想,这么一个“老”的品牌可以通过什么方式去焕发它的第二次“生命”。

未来有两个东西肯定是势在必行的,第一个是消费升级,第二个是消费者的个性化需求。这两个东西如果说没有想明白的话,我们推出来的所有产品或者体验与服务都是不完美的。

基于此,我们对服务和产品做出了升级和改变。服务上,从让顾客吃饱升级到吃好,从满足功能性消费到情感娱乐;产品上,从供应家庭消费品到高端商务礼品。

譬如,我们今年就推出了高端粽,这可能是全世界卖得最贵的粽子。原来我们是讲究效率,尽力提高出餐速度,让顾客赶快把饭吃完。但未来,我觉得餐厅的设计应当要使顾客愿意停留的时间越来越长。新零售的思维也是一样,我们原来希望把货卖给更多的人,现在所有新零售的设计理念都是围绕怎么让一个人愿意购买你更多的东西,这是我们组织变革背后率先设计的逻辑思维。

此外,组织变革之后,如何让年轻消费群体认知到你这个品牌老而不旧也是我们很重视的一方面。原来我们从情感上跟消费者去沟通,现在我们可能会围绕着消费者的需求,从更加理性的层面沟通这些事情。比如我们也会跟我们的员工互动,让员工感受到公司发展跟他之间的亲密关系。

吴大星:从“粽子大王”的组织革命,看传统餐饮的新玩法

所以当一个品类找准定位之后,你怎么去让这个品类跟你的品牌对得上号,怎么去围绕着年轻消费者传播你的品牌,这都是非常关键的。在打造品牌的时候,我们不要被眼前的很多哗众取宠的品牌干扰,我们要知道这个品牌真正内在的含义、核心点是什么,然后再跟消费者互动,我觉得这个可能会更有价值。

技术:产品经理驱动制

最后我再讲讲五芳斋在做的最后一件事情——技术。我觉得对于一个餐饮企业、食品企业来说,它的技术就是产品本身,产品做得好吃是最基本的。

整个组织革新之后,我们借鉴了互联网企业的做法,推出了产品经理驱动机制,比如我们把餐饮这块分成了五个品类经理,把食品制造这块分成了十个产品经理,每个经理都会通过全生命周期管理的方式,去实现产品的迭代。

那么,我们的产品经理又是如何实现品类的增长呢?我们从全国优选产品经理,他们负责去寻找全国食品领域里面最好吃的原料和供应商,把产品做得更加符合我们品牌的特质,甚至连产品包装的设计,都要符合五芳斋的品牌形象。

所以我说五芳斋不是做粽子的,五芳斋做的是渠道、品牌、技术,一切都是围绕着这个底层逻辑去推动我们的组织变革,围绕底层逻辑去推动我们所有经营管理。所以我们不是传统的老字号,我们是创新的五芳斋。

今天的分享就到这里,希望对大家有所帮助,谢谢大家!

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