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10个火锅大佬现身说:下半场,没有“效率观”的企业很难活下来

田果 小倩 · 2020-08-05 09:51:44 来源:火锅餐见 2289

疫情已经成为一种新常态,客流不足,形势严峻。

再加上高昂的成本结构,激烈的竞争压力,餐饮已经被倒逼进入“效率为王”的时代。

大家必须要去比拼留客能力,损耗控制能力,员工的工作效率问题。  

本期,我们采访了蜀大侠、小龙坎、豪渝火锅、鲁西肥牛、潮辣、有拈头等品牌创始人,希望他们在提效方面的探索和思考,能帮助火锅同仁们勇往直前。

10个火锅大佬现身说:下半场,没有“效率观”的企业很难活下来

1

数字化、智能化提效成趋势  

以互联网为依托,加强协作效能

小龙坎联合创始人 陈刚

于餐饮企业而言,线下门店通常是最消耗人力的环节,特别是在疫情之后,面临巨大的挑战以及机会。

小龙坎以互联网为依托,做出了系列举措:

门店运营层面,利用机器人代替部分传菜员,有效梳理工作站和布局动线,解决复杂性,降低工作的重复性

在全国上线“小龙坎Hot”小程序,简化下单、收银等服务环节 ,使品牌与消费者之间得到高效链接,实现数据留存;

打造“智慧厨房”概念,由品牌链接全国合作伙伴,实现360°信息化系统。

集团管理层面,从上线ERP到OA系统,再到钉钉办公,以及内部智能开发的小龙云系统,无不在加强协作效能,实现集团体系化管理及信息同频。

对外,通过品牌营销中心、销售中心、培训中心等职能部门,板块分工协作,组建专业品牌团队、市场团队,通过不断拓展渠道、活跃营销,增加品牌势能。

能用机器代替的,全部用机器  

海底捞

去年海底捞的员工成本约80亿,前年是50亿,增长了58%。怎么打平这么高的人力成本?

我们看到海底捞采用了大量智能化设备来解放劳动力,减少出错,提高效率。

去年海底捞开设了3家新技术餐厅;在多家门店小范围应用机械臂自动上菜、中央厨房、智慧配锅机;传菜机器人已部署超过1000台;后厨清洗设备全球部署超过500家。

单后厨采取智能配锅机这一项,就大大提高了出品效率。锅底5分钟之内就上桌了,菜品也是三五分钟基本上齐。

不仅提高出品效率,在接待效率上海底捞也非常有经验。

顾客在过道上就开始递毛巾,省得去洗手间洗手;落座后马上递围裙、倒水、上果盘、小吃,省的往返调料台,还不停帮你下菜,添水,服务节奏很快。

上菜速度快,清盘子速度快,顾客自然吃得也快,  所以海底捞的翻台率能达到可怕的5。

海底捞还很强大的一点是,用企业文化驱动人效,它提倡“家文化”,培养员工共同的价值观,形成彼此信任,因为信任,所有事情的沟通就变得简单,因为简单,所以高效。

利用大数据分析提高顾客黏性  

镇三关品牌负责人 江波

我个人觉得,餐饮本来就是人与人打交道的行业,离开人将没有生气、失去餐饮的意义和行业本质。所以我们一直没有用机器人来代替人的服务和菜品制作工作,只是用数据化的分析与合理的调配来提升效率。

比如:适当的减员,给高效率的部门和员工加薪;适当的控制宣传费用,再不断提升品质,让顾客感受到更实在的消费体验。

我们更想做的是:维系好现有的顾客,增加顾客与品牌的粘连度、增加员工的稳定性与个人能效提升;

后厨今年开始和第三方平台合作,做到了集中采购、统一配送、每日每批次检测食材、数据实时和店内对接,把以前的每店一个采购、一辆车,减成了区域一个采购、一辆车。

2

效率本质是精细化管理  

提升顾客对品牌的认知效率,改善商业效率

蜀大侠创始人 江侠

其实对于现代餐饮而言,效率不再是以前单一的“营业额、毛利率”等因素。餐饮行业升级,餐企效率的考量维度也在升级。譬如“品牌认知率”、“结构效率”以及“运营效率”,这些都将决定着一家餐饮企业的存活率。

关于品牌认知效率,我们设计侠宝IP形象、用火锅底料拼图挑战吉尼斯世界纪录,推 “一帅九将”的特色菜品,这些都是为了让消费者认识蜀大侠,知道我们的侠义之气。在他心智中抢占一个认知。

有认知,才有转化,有转化,才有留存,才有口碑。  

而结构效率,涵盖了产品结构、组织结构、盈利模型等方面。我们会定期调研消费者的点单偏好,实现产品研发跟消费者需求的同步。同时通过稳定的盈利模型构成,在菜单上不断优化升级,来改善业绩

最后就是最根本的运营效率。餐饮行业工作量大,从业人员难免会有疏漏。而我们则是要去避免问题,让所有的工作都能有一个规范流程,建立详细的操作手册,sop手册。

最重要的,就是培训。蜀大侠每周每月都有定期的学习考核,不断的让从业人员学习新的知识,标准化他们的工作流程,尽可能的提升效率及工作的安全性。

任何一家企业,要做的面面俱到,都有一个漫长的成长过程。蜀大侠从创立至今,也在不断的学习更新,培养企业的“效率观”让自己在餐饮行业中更有竞争价值。

用日营收目标,倒推日人效  

鲁西肥牛创始人 李思霖

提效率意味着要精细化管理,管理出效益。

比如,以前我们的人效是按月算的,现在精确到日。根据年营业额目标,分解到季度—月—周—天,用每家店的日营业指标,去倒推一天得有多少上客量,需要多少原材料,需要几个人工。

一般15~25%的人工占比(营业额)是正常的,超过25%就肯定亏损。这背后就要科学排班,采用小时工等。

精细化管理,就是在过程中把控,而不是事后把控。  以前一个月分析一次财务报表,发现问题只能下个月去改善,现在每天都掌握分析数据,当天没达到指标,第二天及时改善,就能极大提高效率。

存量经济更需要把数据精打细算。  人效、桌效、椅效、坪效……每个店都有严格的指标控制。不懂数据的管理者,不是一个好管理者,精细化管理的一切决策都来源于数据,包括日、月财务分析,会员系统大数据的整合分析等。

尤其是疫情后,团队的战斗力逐步被暴露,这个时候,一定要精简组织,现在它们把能外包的都外包,用社会精细化分工,分化掉自己非专业的负担,减少包袱,才能轻装上阵。

让餐厅每个组织板块都“快”起来  

潮辣矿泉水火锅联合创始人 何平

第一步,食材供应“快”。  

品牌创立之初,很多分店反映,在当地采购的产品价格、质量不稳定,质检报告都不完善。后来,总部逐渐组建5大食品工厂,并迅速联系所有分店城市的物流和冷链洽谈合作,实现了大部门分店能够24小时、48小到货。

第二步:售后服务“快”。  

总部运营中心设有专人客服员,每天掌握后台数据,汇报数据异常,及时电话回访服务,并将所有分店收集的问题第一时间反馈到部门负责人,并且设立回复机制。

根据问题紧急程度,设定了4小时回复制,8小时回复制,12小时回复制,及24小时回复制,真正做到凡事有交代,件件有着落,事事有结果。

第三步:运营管理“快”。  

分店在刚签约时,先培训经营者,了解整个分店的运营管理方法和经营技巧。并安排专门人员驻店实时指导。在后期经营中组织远程视频会议协助。运营中心下属的督导小组,不定期巡查,发现问题,组织培训,成立门店业绩提升小组,有效及时为门店经营做好保障。

第四步:集团内部建设“快”。  

潮辣是小师兄集团旗下子品牌,依托其旗下公司:物流供应链、餐饮连锁品牌、营销科技公司、财务金融体系、食品调料生产基地、技术研发中心等专业力量。各品牌、各部门团队之间相互协作,明确部门所属职能范围,实现一键式OA快速办公,加快工作效率。

重在落地执行,实时督办  

豪渝火锅创始人 胡强卫

性价比是现在餐饮吸引和留住顾客的高点词,但今天的性价比要求太高了,需要菜品好、服务好、环境好、调性高、价格相对低。

而效率是餐企提高性价比的唯一方法,把各个板块的运营效率提高到无法再提高的地步,才可能打动你的顾客,反之就会得到顾客的一句话:这家店做的不用心。

举个例子,我们追求上菜的速度,用沙漏倒逼,10分钟高质量上齐,顾客体验超好,就觉得你用心,继而对其它服务和质量放心。

再比如,一份菜品,从原材料的采购量,到门店使用量的预估,都牵动着这份菜品的损耗比例,能控制好损耗,才可以用好的原材料和卖相对便宜的价格,不然利润就成了空谈。

在管理方面,当天会议的决定或举措,在会议结束时,督办部就会和责任人签订任务承诺书,承诺多少个小时内完成,并且要附带任务赞助金(罚金)。

按时完成在群内上报,再由督办检查完成质量,一定要做到钉子回脚。任务完成后,督办部门将承诺书存档,作为月度绩效考核的打分项目。

采取“计件制”,多劳多得  

宏满堂火锅创始人 刘伟

效率就是竞争力,也就是怎么活,活多久,遇到危机还能不能活的问题。

宏满堂用的绩效,能者多劳,多劳必多得,也就是计件制,原来31个人,减到18个,两个临时工。

基本底薪:会干什么?计件工资:干了什么?

会干什么?比如会摆青菜5种,每样50元;会摆肉菜5种,每样50元。只要厨房活都可以制定价格,合起来就是底薪。

干了什么?比如今日摆了20盘青菜,每盘1元;刨了10盘肉,每盘2元。只要是厨房你干了什么都有价格,这就是今天的计件工资。

这样大家会抢着干,人效自然高,工资也高。管人最难管,人少好管理,效率又提高了。

当然,以上需要建立合格的标准如出菜标准,摆台标准,服务标准等。

3

提高翻台率,坪效自然高  

设置套餐,简化点单程序  

有拈头成都市井火锅联合创始人 陈彦宏

从排队、进店、点餐、下单、备餐、上菜、煮烫、结账,每个环节我们都在提高效率。

排队的时候,给到客人二维码,顾客看到菜单,只需选择哪个套餐即可,加上酒水,点单时间能压缩至3分钟以内;

这样一来,厨房备菜也会提前知道,套餐有多少菜品,都记得非常清楚,节约了出菜时间;

菜品配好后,一口气上桌,摆到客人面前,服务时间也会缩短,甚至省去一个传菜员的成本;

我们无法控制顾客的用餐时间,但最后扫码付款,又能节约客人到收银台的时间。

如果每个就餐环节都节约时间,就会比一般的火锅店缩短20-30分钟,快速提高翻台率。

门店运营管理+后端系统化  

巴庄总经理 徐广雷

效率应该是综合效率,从两个纬度看,其一、每餐口接待顾客人数;其二、每餐口实际营收。

接待顾客量,和门店经营管理能力以及后端系统化可支撑性相关,其中门店运营能力涉及顾客及员工动线设计、产品线宽度及标准化程度、机器设备代替人工的程度、员工的可独立支撑性。

每餐口营收净值,不仅和就餐顾客数成正相关,也和客单价成正相关,良性的客单价,来源于顾客对于餐厅感知价值的高低,无论是产品独特性或者服务独特性。

只要顾客感觉值,就没有贵的一说,凡是感觉贵的都是让顾客感受到不值导致的,30的客单,体验很差,顾客也会觉得贵。所谓性价比的本质就是创造让顾客感觉值的体验,而不是便宜。

巴庄这几年来持续在顾客感觉值的纬度发力,所以就形成了同纬度市场价格最高,生意最好的局面,今年同比去年仍实现了两位数的增长。

最后:  

没有效率观的企业很难在竞争中获胜,效率之争才是企业看不见的战场,是穿越周期的力量。  

除了以上提到的效率,餐饮管理者也应该提升自身的认知效率,放弃以前的经验主义,不断学习,调整迭代自己的知识结构,快速反应,才能有机会在不确定的环境中活下来。

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