在疫情这场战争中，有人不战而“亡”，有人却越战越勇，而外婆家掌门人吴国平属于后者。6月上旬，红餐网一行与吴国平先生在杭州见了面，并进行了深度交流。

经历过非典的吴国平，知道应对疫情的最佳方案就是蛰伏、等待、有限出击。可非典那会，外婆家的门店总共才4家，而如今是近200家。十几年前非典对全社会造成的影响，也远远没有新冠疫情现在这么强。

春节期间新冠疫情最凶的那会，天一亮就要支付200多万，8000多号员工面临怎么安排，外婆家一下子碰到了很多亟需解决的问题。

“我从来没有这么低谷过，”吴国平说，“其实外婆家一路走来虽然有坎坷，总体都算顺利，但是这次疫情真的太厉害了。”  

这位顶着巨大压力的掌门人深知，不能干等，也不能盲目操作，因为彼时的每个细小动作，都可能关系企业的生死。

于是在决定暂停绝大多数门店的营业后，他仍然对集团新创品牌“老鸭集”给予厚望并倾注投入——尤其是“老鸭集”的到家服务，他隐约察觉，这可能会成为外婆家集团发展的新窗口。

01

刚诞生的老鸭集

意外成为“自救爆品”

“老鸭集”是吴国平团队“折腾”一年多，在2019年12月份面世的新品牌。相比外婆家其他品牌，它的模式更轻，规模较小——门店面积300平米左右，只卖一道主菜“老鸭煲”，整个门店只需要10多名员工，便能兼顾到“堂食”和“到家”业务。

△老鸭集的店面环境

而从它的Slogan，便能看得出它不一样的使命和定位——“煮熟的鸭子飞到家”，这正是为了填补外婆家离店业务空缺而孵化的品牌。

由于刚面世，本还需要花费好长一段时间来调试，却没想到突如其来的疫情，直接将它推到“战疫”最前线。  

可谁也没想到，这只被赶上架的鸭子战斗力居然这么强，在外婆家最艰难的二月，还能创造出7.7万元利润。慢慢地，这只鸭子越来越好卖，店里从一天炖140只追加到210只，每天总是提前几个小时售罄，连吴国平自己下单都好几次抢不到。

△老鸭集的老鸭煲

“老鸭集”成了困境下的“自救爆品”，不仅赢得了利润，还稳住了团队成员的心。 

02

品牌大变革

聚焦熟悉的浙江美食 

“老鸭集”的成功试水，给了吴国平莫大的惊喜，更给了他做品牌变革的信心和决心。

实际上，外婆家集团的品牌变革之路从未间断。

外婆家，这个集团当中寿命最长且认知度最高的品牌，颠覆了传统中餐的表现手法，并曾以“快时尚”模式占领了市场，引领了餐饮界潮流。

然而随着时代的发展，尤其单品市场的崛起，吴国平越发觉得这样的模式太重了，他曾经在红餐网的专访中说道：“外婆家这种模式，是农耕时代的产物，靠手工，靠卖劳动，又没有改变工艺化的东西。”

于是他带领团队不断倒腾着开发模式更轻的品牌——2013年的炉鱼、穿越、柴田西点，2015年的蒸年青、锅殿，2016年的宴西湖、你别走、杭儿风……最高峰的时候，整个集团拥有的品牌不下20个，且遍布全国十余个城市。

他在试，在试，他还是在试——这是吴国平这些年留给餐饮圈里的总体印象。  勇于尝试的精神固然值得赞赏，但是不断尝试也意味着方向的不清晰。

战线拉得太长，市场供求关系又发生了很大变化，吴国平终于在2017年提出放慢速度，重新调整品牌战略—— 

收缩战线，聚焦做自己最擅长、最熟悉的东西，同时得是符合未来的商业模式。  

“美食就是属地文化，只有做最熟悉的美食，才能和别人区分，才能让自己更相信自己的产品，才能让消费者相信你可以做好这个产品。”吴国平决定把更多精力放在浙江美食上。他也曾经对红餐网说过，他非常乐意通过挖掘家乡美食来传播浙江的文化产业。 

如今的“老鸭集”，便是他对杭州经典美食“老鸭煲”的致敬，也是他遵从自己内心的一个选择。 

03

品牌新矩阵

打造四个极致单品 

因为疫情，他对商业模式也有了全新的思考——未来的餐饮，一定要打破坪效和人效的边界。

基于这个判断，他对外婆家重新定位业务方向，外婆家永远开100家店，现在外婆家大概还有120家店，要将它进行业务收缩，收缩后更注重打造品质。与此同时，加大单品品牌的打造，增加离店业务的比例。他对集团品牌矩阵做了全新的布局——

以外婆家作为基础，全力打造“鸡、鸭、鱼、肉”四个单品品牌。  

为什么看中“鸡、鸭、鱼、肉”这四种品类呢？在外婆家过去多年的数据中显示，这四大品类更受消费者喜爱，它们更符合简单、好吃、高性价比、安全的用户需求。

为什么主攻单品模式呢？吴国平认为单品的模式轻、规模小、易于标准化，能够更好地解决餐饮业存在的两大核心问题——效率和品质。 

如今四大单品品牌已初具雏形，“鸡”是杭州特产“二带叫花鸡”，“鸭”是“老鸭集”，“鱼”是2013年已面世的“炉鱼”，而“肉”则还在思索中。  

他希望通过对单品模式的摸索，实现产品从工厂到门店，甚至工厂到家的全面打通，兼顾门店经营与离店业务，打造顾客的极致体验。

“外婆家+4个极致单品”，是吴国平20多年餐饮经验的总结反思，这也许不是外婆家集团的最后一次品牌变革，更谈不上成功的终点，但却是吴国平眼下最清晰的一条路。  

04

组织大变革

赋能团队 

随着时间的推移，疫情给外婆家的影响也开始变得微妙起来。

疫情给了吴国平足够的时间作深度思考，他终于把过去该关却没关成的门店，勇敢地关了，而且趁着“品牌变革”，他还同时进行了一件更重要的事——“组织变革”。

“直到2018年，做了20年餐饮的我才突然发现，做餐饮最重要的是要解决组织问题，而不是产品问题。在这个新的阶段，只有组织的变革才能推动餐饮的变革。”  去年在接受媒体的采访时，他便指出这个问题。

而后他曾尝试过大大小小的组织变革，但很遗憾，似乎都没有成功，归根到底还是下不了决心。

如今疫情之下由不得半点犹豫，反倒促使他大刀阔斧进行改革  ，把原来横向、集团化管理的企业，变成纵向的三个独立事业部，目的就是为了让外婆家按照现代公司的要求更高效运行。

其中外卖事业部从原来只有2个人兼着负责，到现在变成6个人一支队伍全职负责，而这是为了迎接不久的将来，实现所有品牌的上线外卖平台。

接下来的半年时间，他将继续调整并逐步完成组织变革，并以组织变革再去倒推模式优化，以此形成良性循环，就像他所说，“从组织到模式，再回到组织，这可能是我们餐饮未来的方向。”

05

未来 希望能带动农村建设 

“如果没有变革，外婆家顶多只能慢死，慢慢地等死。”吴国平很幸运，在餐饮创业的第22个年头，在疫情这样的生死关头，不仅理清了之前的思路，还找到了新的火种，并可能燎原。

作为湖畔大学的学员，吴国平深受马云校长的影响，他希望自己有一天也能像校长那样，为农村建设做出贡献。  

如今的老鸭集就给了他极大的启发，“你看，一个品牌就很有可能带动绍兴老鸭、金华火腿、天目山竹笋、山泉水等产业，如果其他几个品牌加起来，那么能量就会更大，便能帮助更多农村里的人。”

结语

截至6月上旬，外婆家集团的营业额已恢复七八成。而在未来，吴国平也将继续探索品牌变革、组织变革，以打造一个更扎实、更稳健的外婆家，去应对一切的未知。