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火锅业“励志哥”:营业额恢复超70%,不欠1分钱,被员工催着开分店……

木贝 · 2020-04-08 10:03:45 来源:火锅餐见 2239

“碰到疫情这种事,不管做什么措施,都没用。唯一有用的就是卡上留足够的、能维持6个月的周转资金,火锅外卖能挽救,不能拯救。”

虽然整个疫期也损失了上百万,但醉三关火锅店老板王有恒,对此并没有过多纠结。他的疫后状态:9家直营店,复工后店员全部到岗,其中6家店营业额恢复到70%以上,不欠房东1分钱,被员工催着开分店……这般稳扎稳打,他是如何做到的?

(本文由受访者口述整理)

醉三关餐饮创始人王有恒

初次创业水土不服

二次进攻,多方位研究消费心理、选址

醉三关重庆火锅成立于2014年,目前9家直营店,全部位于山东。在此之前,我干过川菜馆,外来菜系对出菜品质要求高,但我们厨师不稳定,也没有稳定客源,不到半年就关门了。

2014年的时候,我看刘一手做的好,当地重庆火锅品牌也没别家,我就找了2个合伙人,凑了25万,开了第一家醉三关重庆火锅。刚开始生意不好,不知道为什么。我怕走川菜馆的后路,索性穿上服务员的衣服亲自服务客户。一段时间下来我明白了,火锅店经营没有标准,因地制宜最重要。我们的店开在三线城镇,食材来源地再地标、菜摆的再精美,这些顾客不关心,他们的要求就2点:一要好吃,二要量大实惠。通过一年的考察、锅底整改、以及食材采购渠道优化等,我们的生意慢慢好了起来。

醉三关部分门店

2016年我想开分店。开店就要选址,我看准的就是三四线城镇,与大品牌竞争对手在区域、 定位上错开,农村包围城市。城镇我们也不去核心商圈和一级路段,我们去社区或周边,人流量大,还能避开高昂租金,到现在我在开的9家店,除了潍坊店,其他都在三四线城镇。

这种选址在疫情期间对我也有帮助,一是租金不高,在承受范围内,二是接近社区,外卖订单好做。

储值营销有后遗症

换位思考,干脆免费做会员

醉三关从来不做储值。之前我做过美发店,储值在我来看就一点好处:收拢资金快,但是后遗症很多。顾客在比较稳定的情况下,储值款进来,肯定会用,如果没有后续储值跟上,现金流会断,导致后期资金链供不上。站在顾客角度,储值有风险,一旦店面出现经营问题,他们有可能无法追回自己的存钱,我不愿意让我的顾客承担这种风险。

比起储值,我更想要的是顾客的信息。比方说,100个人1个人储值,只留下一个顾客的信息。我们不让顾客储值,客户只需留下姓名、生日、电话,即可成为终身会员,首次结账立减8元,终身享受菜金8.8折优惠。

醉三关会员微信注册界面

截止目前,我们的会员有25000人,这些会员就是我们醉三关最大的宝藏,疫情期间我们的外卖订单,95%以上都是他们带来的。

在对待顾客上,我最大的感受就是,顾客才是餐饮店的衣食父母,一定要多站在顾客角度看问题。

疫情期间,醉三关外卖95%以上来自会员

凭直觉管理

股权之下皆有利益

醉三关不是一个人的店。刚开业生意不好的时候,员工工资我都发不起。后来,几个员工找到我,说不急,等有钱再发。感恩这个东西很奇妙,双方都有,才会互相成就。

2016年开分店前,我拉着员工开了个会,很简单,就是告诉他们分店支持员工入股,后期参与分红,想入股没有钱的,找我借,以后分期从工资或分红里扣就可以。

醉三关火锅店合伙协议

有一位股东我记得特别清,筹备6店时,他提出入股,但家里困难,拿不出1分钱,还欠款10万。我和其他股东先是去他家看了看,问清原因后,先是帮他还了欠款,后又借5万支持他入股,每个月扣除工资的60%、扣除分红的70%作为还款。事实证明,这样做是可行的,醉三关每一家分店,都是大家主动推进、落成。

就执行上来说,我大概总结了几点:

第一:在我们店干满一年,且工作优秀、表现突出的员工,可参与入股;

第二:我们会把入股的员工放在比较重要的位置,比如经理、厨师长、主管、收银等;

第三:每个店至少要有2-4个股东,不设财务,收入和支出都由股东控制;

第四:每个店不设独立采购,食材统一由指定供应商配送,半个月一结账。

股东高峰会议

这样做的目的很明确,股东之间可以相互监督,不管是管理、资金、服务,还是责任心、节约意识等。疫情复工后,很多餐饮店里都在招经理、厨师、以及收银等核心人员,我们不会,这些核心人员都是我们的股东,他们现在想的,就是怎样才能做的更好。

比起那些高、精、专员工

更喜欢有“醉三关气质”的员工

我见识过大饭店的服务,专业、完美,找不到瑕疵,却少了烟火气。

前面提过因地制宜,服务上是一样的道理,我们的火锅店多在城镇,这里的顾客需要更多的不是专业,而是热情。我们的店员大多文化程度低,没有经过专业的训练,在服务客户上,我对他们唯一的要求就是热情,就像看到好久没见的朋友、家属一样对待。

举个例子,我们店服务员有一个很大的权利,赠菜。他们可以根据顾客吃火锅过程中的言谈举止,来判断他们的喜好,每桌有赠送一个菜的权利。

服务员左臂会放20元,顾客对服务不满意可直接拿走

在员工管理上,我没给他们定规矩。承诺给员工的事情,只要做到了,该干什么不该干什么,他们都清楚。

对管理层,我提了3个不准:

上班不准玩手机、不准去酒吧、不准去网吧。

我对这3点要求特别严,外人眼里,这3个不准有点无厘头,但要求必须100%执行。原因很简单,我们店的部分员工家庭条件不好,也有单亲的、残疾的,以及出狱的年轻人,这3不准看似要求管理层,其实是希望他们以身作则,影响员工。年轻人自控能力差,我不希望他们犯错。每个月月底,9家店的所有员工会聚在一起吃饭,聊每个店碰到的棘手问题,其他店怎么解决,相互取经,共同进步。我们经营上的问题,很多是在饭桌上解决的,这比正经开会高效的多。

醉三关每月月底的员工聚餐

未来不扩店

专注做内功

疫情前我想过,2020年要再开不低于2家店,扩大规模,提升名气。现在我不这样想了。作为三四线城镇火锅店,我们没有大品牌餐饮的强大背后支撑,

跑太快,就容易绊倒,如果跑道还在,终点没变,我可以跑的稳一些。

我很喜欢华莱士的发展战略:打天下时,跑马圈地;坐天下时,精工细作。

醉三关还没到“坐天下”阶段,但这场疫情教会我,慢跑的时候,要补充体力,强其筋骨。

醉三关店内一角

复工后,我们所有门店要陆续增加美蛙鱼头项目,打造我们的品牌特色,优化顾客的体验。2020年我们要沉淀,优化,升级。

写在最后:  

疫情的到来,打乱了不少餐饮人的节奏和规划。王有恒却一如往常现实、沉稳,按他说的“照着内心想的去做,多换位思考,多留后路。”

今天,餐见君看到一位餐饮前辈说的一句话拿来和大家共勉:

生死发生在现在,  但它的缘由很大程度上却是在过去、在平时。  

对于一个企业来说,  真正的危机其实是在企业内部酝酿和发展的,  (于无声处)不断消耗一个企业直至彻底毁灭它。  

外部的环境总是在变化,有好的时候,也有坏的时候,时不时还冲出黑天鹅、灰犀牛事件,企业的发展不可能总是靠运气。作为餐饮老板,你的认知够不够?能力够不够?准备够不够?  应对极端打击的能力有多大?  这才是时时刻刻需要警醒自己的。

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