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对话乡村基李红:危机关头,企业拼的是内功

王颖 · 2020-02-28 09:25:01 来源:36氪重庆 2564

大年初五,乡村基驰援武汉的1万盒自热米饭连夜送抵武汉,用于定向支援武汉的医护人员。

自热米饭是乡村基去年12月才上马的新项目,李红怎么也没有想到它会以这样的方式被外界知晓。作为乡村基的创始人,在这次疫情面前她没有表现出慌乱的情绪。安抚员工、与供应商达成共识、推出外卖“安心送”……乡村基在尝试维持一个相对稳定的状态,以度过此次的危机。

▲乡村基创始人李红

虽然对于创业者来说,每一天都如履薄冰。但这一次的疫情确实让很多行业,特别是餐饮行业经历了生死关头。

有两组数据很能说明问题:2019年春节档占餐饮全年总收入15.5%,今年这笔收入几乎损失殆尽;参照2019年中国电影春节档票房,电影行业这一波的损失大概是60多亿,但对于近5万亿市场规模的餐饮业来说,这可能连餐饮损失的零头都够不上。就连西贝的创始人都站出来表示“撑不过三个月”。

好在,西贝呼救一周后就获得浦发银行4.3亿元的授信。随后,火锅龙头企业海底捞也获得了中信银行和百信银行的联合授信21亿元。这多少给行业带来一些希望。

而在资本方面,有消息说,有超过300亿元的资本计划抄底餐饮行业。钱进来了,这对餐饮行业的长远发展来说,不知道是好事还是坏事。但至少目前看来,很多企业能因此渡过这场劫难。

对待资本,李红态度明确,一方面相信资本能给企业的发展带来助力,一方面不会在危机当下引入资本。企业需要找到一个更合适的契机。

这或许跟乡村基的经历有关。乡村基曾于2010年在纽交所上市,但其后遭遇业绩下滑、股价下挫,最终通过私有化才保住元气。李红深知,在资本面前,企业要增强掌控力。

一场危机让很多创业者、企业家意识到,估值很虚幻,现金流才是王道,而李红在十多年前就意识到这一点。稳健的财务管理政策,让现在乡村基能够相对从容地应对疫情的冲击。

危机暗藏转机,这是一句幸存者的后话。但它依然有价值在于,幸存者除了运气,还有优于其他人的免疫力。这样的免疫力就好比习武之人的内功,它总是不及花式招数耀眼,但却能让企业熬过至暗时刻。  

在此次与李红的对话中,她向我们分享了疫情发生时乡村基的选择,以及长久以来练就的内功如何帮助企业应对现在的危机,包括对供应链的把控、对食品安全的重视,以及对现金流的管理。

总之,那些对的选择,总会在日后奖赏你。  

以下是对话实录(经编辑):

01  

面对危机时的第一个选择    

决定了这是一家什么样的企业  

问  :  得知疫情严重之后的第一反应是什么?

李红:  当时第一个反应是我们在武汉这么多门店怎么办,一方便是担心员工安全,另一方面是考虑用什么样的方式应对这次的疫情。留给我们应对的时间并不多。

问:  当时做的第一个决定是什么?

李红:  大年三十晚上,我们在朋友圈看到医生们都在吃方便面,当天晚上就召集高管开会,说既然现在不能开业,那我们可以做点什么。第二天是大年初一,我们马上召回中央厨房的工人生产自热米饭。我们加工了一万盒,初一晚上就做好了。但当时因为武汉封城送不过去,分管武汉市场的负责人在朋友圈、微博上面去发信息,说我们现在有一批食品,我们想送到医院应该怎么做?后来在热心网友的帮助下,对接办理了通行证,最后在入城的地方进行交接。

问 :  除了捐赠自热米饭,还有哪些驰援武汉的举措?

李红:  我们的另一个品牌大米先生还为火神山医院的建筑工人提供新鲜餐食。当武汉的大米先生团队在思考能为这座城市做点什么时候,火神山医院联系了他们。针对此次供餐行动,很多本来已经放假的员工,也自愿回到工作岗位上,紧急调配运输车辆、办理运输通行手续、联系食材供应商,在1月28日中午成功将第一批新鲜餐饭送到火神山工地。武汉大米先生一直免费供餐直到火神山竣工。

问 :  疫情发生后乡村基、大米先生在武汉的门店是一个什么样的运营情况?

李红:  疫情发生后,我们在武汉的门店闭店不关门,部分门店已经响应政府号召,后厨继续开工,春节期间外卖服务畅通。目前已经为27个社区14个街道卫生服务站、武汉四医院、武汉红十字会医院、武汉协和医院、武汉急救中心等医院提供爱心供餐服务。

问 :  乡村基在本次疫情中受到的冲击有多大?

李红:  对我们的影响肯定是很大的,我们现在都是直营门店,基本上现在好多店都关闭了。武汉基本上是全停的,只是给医务人员提供免费餐。其他门店,除了重庆、成都,现在基本上都是以外卖为主,暂时还没有堂食。现在这个节点上的困难不只是我们一家,大家都困难。现在我们主要考虑安全,因为全社会都不能幸免,所以现在主要先考虑安全的问题。

问 :  能估算一下损失吗?

李红:  现在还没有结算,但这个损失肯定是上亿的。乡村基有900多家直营门店,1万9千名员工。这次危机是需要我们面对的,但也不应该只看到困难,更要看到机会,经过这次疫情,顾客对外出就餐需求可能会短时间减少,但就餐的整体需求在,只是场景发生了转移,我们应该关注到这样的变化,快速行动,不断去满足顾客需求。

02  

其实,诺亚方舟都是自己造的    

问:  很多企业因为这场疫情而不得不裁员,乡村基有这样的计划吗?

李红:  我在2月1号给员工写了一封信,第一是坚持不裁员,因为这时候的员工是很脆弱的,他们不知道到底会发生什么、公司会怎么样。第二,按照国家的规定给大家发工资,让大家能够安心工作、搞好生活、在家做好防疫。这封信我们当时没有发到报刊里面,而是由管理层在线上开早会的时候读给员工听。内部员工们在疫情期间还是比较稳定。因为疫情这个事情不是我们能够控制的,我们尽自己所能吧,对员工们负责任。

问 :  这种时候,很多管理者会担心军心涣散,乡村基如何增强凝聚力,维护团队的活力?

李红:  因为这次的疫情,我们更强调让所有伙伴都发挥奋斗精神,人人都是创业者,全员营销。同时我们还要精兵简政,弱化管理边界,扩大管理层的工作范围和责任。还要建立由下至上的快速反应机制,让听得见炮火的员工做决策,全员都是管理者,迅速响应顾客需求和应对变化。

问 :  这次的疫情对乡村基的供应链有带来了什么样的考验?过去的哪些做法是现在觉得要进一步强化的?

李红:  去年为了应对猪瘟,我们增加了全球采购。其实我们在这之前都有直接从国外进口猪肉,帮助乡村基免受猪瘟的影响。后来,我们又尝试了从澳洲采购牛肉。现在,这些渠道可以帮助我们应对目前国内供应链紧张甚至中断的局面。

此外还有我们一直采用的大宗物料的年度定价模式。比如大米每年10-11月是稻谷的收购季,我们会根据当年的用量以及第二年的开店数预估第二年的用量,然后与产地直接谈,这样提前把量和价格锁好,保证产品和价格的稳定性,避免因为特殊情况而受影响。

问 :  如何处理特殊时期和供应商之间的关系?

李红:  我们的供应商有的已经和乡村基合作长达20年,我们一起经历了2003年的SARS、2008年的经济危机和一些大大小小的危机,,所以这次也能够一起共度难关。很多供应商跟我们不是普通的合作关系,而是战略合作的关系。

问 :  这样的供应商占比有多大?

李红:  大概是60%。有的供应商给我发信息,说他们已经做好了准备,比如在囤货、资金周转等等方面,会在最大程度上支持乡村基渡过难关。我非常感动,这些供应商还是非常可爱的。

问 :  这样的信任很重要。

李红:  是的。供应商对我们的支持非常大,给我们一些时间的充裕,现在到了这个程度也没有出现慌着结帐的状况。一方面是因为我们合作时间很长,另一方面是因为我们有信用,一直保证供应商的结帐时间,这二十多年一直非常诚信,必须要支付的一天都不能差,我们在这方面有一个很好的口碑。

问 :  那乡村基有没有一些帮助供应商的措施?

李红:  我们会协助供应商做授信,在这上面我们可以给他们一些支持。此外,很多生鲜小菜的供应商在春节因为疫情门店没有复工,受很大的损失,针对这个版块,我们现在与供应商一起准备做线上小菜量化包的销售,这样可以帮他们减少损失。

问 :  您也提到乡村基经历了很多大大小小的危机,包括2003年的非典,当时给乡村基的经营带来了哪些改变?

李红:  非典的时候影响没有这次大,那一次虽然很紧张,但是时间没有这一次长,也没有今年这样的全线战备,那时候是没有停业的,这次是全线停业,所以是不一样的。当时我们把重点放在做好食品安全的防控上,门店的地面、墙面、桌面的消毒,还有员工的管理,都是从那个时候开始完善的。到现在,从原材料采购开始到门店产品出品,中间经过物流、仓储、门店库存、制作加工、打餐、出品,每一个环节都有对应的严格食品安全的标准和要求。

问 :  现在很多餐饮企业靠外卖输血,乡村基很早就开始做外卖了,目前发展了一个怎样的水平,在疫情中表现如何?

李红:  我们2010年就开始做外卖,当时是通过400电话订餐。我们对这块一直比较重视。2017年互联网外卖平台兴起的时候,我们是第一批涉足到平台外卖的品牌,当时也享受了互联网的红利。现在这个时期我们推出了爱心送,在一些关键环节上能够去打消消费者的顾虑。目前外卖的开启主要目的在于保障企事业单位的集体用餐需求,以及为坚守在岗位的一线工作人员、逐步复工的消费者提供基础保障工作。现在的收入是正常经营时的15%。

问 :  您之前提到乡村基去年年底推出的自热米饭,在今年的疫情中发挥了不小的作用。这个会成为今年主要的尝试吗?

李红:  我们去年就在计划这件事,但是没有想到现在即食的需求这么迫切,不需要加热设备和水,能很好地满足医护人员的需求。不过,关于这个产品,我们还在测试阶段,要做到既有堂食口味的特点,又有零售的场景。

问 :  你之前在接受采访的时候有说过,还是希望深挖堂食的场景,在这方面去做一些创新,这种看法有没有因为疫情而改变?

李红:  2003年非典结束后餐饮还是出现了井喷。现在受疫情影响,线下堂食肯定要经过一段时间恢复的,但如果全部餐饮都做成线上,可能我们的生活就会显得很无趣了,我觉得未来还是有线下需求的,关键是谁能把餐饮的温度、场景、人文关怀做到极致。我觉得这次有打击,也许要调整方向,但不能完全否定线下。

问 :  今年还会有哪些新的尝试?会因为疫情发生变化吗?

李红:  社区原本是今年发展的重心,能够把店开到离顾客更近的地方,方便顾客的消费需求。虽然我们受到疫情的影响,但我们也发现社区出现新的机会,开店的节奏我们有战略性的调整,但是会启动新的销售渠道的测试,希望随便顾客消费习惯的变化,重新思考机会。

03  

说到底,有钱才不慌    

问 :  如果疫情持续,乡村基的现金流还能支撑多久?

李红:  我们还没有来得及做估算,所以现在无法提供一个具体的数字,只能说接下来的日子是艰难的,但是我们仍然可以自信的说不必过分担心,公司的财务管理一贯采取稳健的原则,我们有实力抵御现金流的⻛险。

问:  您是从什么时候开始重视现金流的?

李红:  我本来就很注重现金流和储备资金,在十几年前我看过一本书,是日本的松下幸之助写的,他说企业要有一些资金,能保证两年到三年没有收入的状况下还能够生存,这句话对我的影响比较大,所以我们一直会留一些储备资金用于应对未来不确定性的情况。但确实没有想到这次的影响会这么大,这是始料未及的。

问:  乡村基在财务管理方面,有哪些可以分享的心得?

李红:  首先每年发展的支出,我们目前的做法是现金流要大于每年的资本支出,所以每年都要有现金流的结余,这是第一个原则。对于内部的成本管理,我觉得每一个企业都在遵循精细化的生产和精细化的管理,当然我们也不是做得最好的,不过我们团队的成本管理意识很强,在费用最小化、成果最大化上面,我们的团队在这些方面有非常强的素养。

问:  具体有哪些措施,可以举例吗?

李红:  比如在供应链的建设上,我们采取三步走的战略。在不同时期采用相应的供应链体系,因为我们要保证成本之间的平衡。当开启连锁经营之初,乡村基就自建中央厨房,将成品和半成品用统一的运输方式送到各个直营门店。后来,随着门店的增加,其辐射范围也越来越广,物流成本也随之增高,乡村基在原有中央厨房的基础上,增加了“本地采购”环节,一来降低运输成本,二来更加迎合消费者对本地化风俗口味的需求。现在,乡村基进军四川、贵州、湖南、陕西等多个省份,在每个区域又建立总仓进行集中配送,能减轻相关成本和库存问题,大大提高周转率。

另外,财务中心制定了严格的支付审批制度、营业款管理制度、存货管理办法、应收款管理办法,对供应商账期也有严格的制度和要求,保证健康稳定的现金流。

问:  在疫情期间还会有哪些降成本的措施?

李红:  这个时候现金流比黄金还要重要。我们要彻底削减成本,勒紧裤腰带过日子,要做到销售最大化、成本最小化。在营运方面提升工作效率,节约不必要的开支,并且问自己,如果不花这笔钱会有什么样的后果?让大家都养成负责的习惯,养成成本节约的习惯,即使在收入大幅下滑的时候,仍然有利润且保持正向的财务成果和发展。

目前疫情期间,国家也给出了很多支持政策,我们也有专门团队研究这些政策,看看能节省多少开支,另外也会和物业方协商租金减免。

问:  怎么看待资本在现阶段对餐饮企业的抄底?

李红:  资本对于餐饮的加持产生的优势,现在的两家巨头海底捞、九毛九身上已经凸显了,所以我们在这方面认知上是一致的。我们觉得最近抄底餐饮,主要是餐饮老板的态度转变,产生了拥抱资本的意愿,让大家能够达成一个很好的、共同的价值观。对于资本来说这个时候成本最低,对于企业来说资本能把它从泥潭中拉出来,为了未来的成长赢得空间。在我看来,这是近期资本抄底餐饮企业最主要的原因吧。

问:  那乡村基最近有接触资本吗?

李红:  目前没有为了这个危机而做这方面的打算,但在这之前,我们一直都在谈这个问题,所以不是危机来了才去找资本的。

问:  乡村基在对待资本方面是什么态度?

李红:  资本是企业发展的资源之一,企业要根据自身的发展来考虑是否与资本结合,一是根据自身需求,二是评估资本究竟能给企业带来什么样的价值。

问:  疫情有没有带来一些新的思考?

李红:  我觉得未来对精细化管理要有一个长远的打算,还有在现金流的储备上面还要多思考。对于未来的合伙机制,比如融资渠道的合伙人,我觉得是一个选择。我们的投资方、股东有资本的背景,在疫情期间也问我们需不需要资金,这些资本资源对于抗风险是具有很大好处的。  

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