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想要打破餐饮门店赚钱慢的魔咒,答案得从“商业模式”中找寻

筷玩思维 · 2020-07-01 17:27 来源:红餐网

对于“商业模式”这个词,很多人都有一定的困惑,比如说互联网企业主们确实需要阐明自己的商业模式,但问题是:在餐饮业开一家小店的人需要去梳理自己的商业模式吗?

我们首先得清晰商业模式这个词的意义指向,在商业模式的提问中,创业者需要回答的问题有三个:一是怎么赚钱?二是赚钱的速度多快?三是如何持续赚钱?简单说,商业模式探讨的不过是企业生存与发展的种种问题,包括盈利与竞争问题等,如怎么在竞争中稳健发展?怎么确定自己赚钱的效率与风险?

一旦理清了这些核心,我们和餐饮老板沟通时就可以换另一种方式,比如说不要直接问“你的商业模式是什么”,而应该这样问:要不要来分析下如何提高门店赚钱的速度与盈利面?这句话换成大众语言可以这样说,“嘿,收银员说门店昨天的营业额是一万元,为什么我们不想想办法让这个数字翻倍呢?按道理说,门店的日营业额是可以上三万的”。

一旦餐饮老板问,“你来说说这个道理是什么?如何做到呢?”,这时候我们就可以说,“吃炒面首先需要找到装面的盘子,梳理如何赚更多的钱,需要阐明门店的商业模式,现在我们可以来聊聊门店的商业模式了”。

想要打破餐饮门店赚钱慢的魔咒,答案得从“商业模式”中找寻

谈商业模式须知的常识:产品和品牌等可能都不那么重要

即使在当下,也还是有很多人认为餐饮业不需要谈商业模式,这些人认为,餐饮业谈产品就可以了。

如果产品真的可以起100%的决定作用,那么在确定了产品/价格/味道/风格都一模一样的情况下,去喜茶隔壁开个新喜茶,这样的门店能成吗?如果能成的话,就可以见到两种结果:一是天下品牌都去抄袭就行了,那么就永远不会有好品牌;二是这也必然导致门店越开越多,要是新喜茶能成,那么喜茶早就在同一个地方多开几家了。结果是上述这两类情况都没有发生。

有些人看到了产品以外更长远的决定性因素:品牌。

但实际情况其实没有任何改变,即使是可口可乐,品牌方也从不说只要是我们推出的产品就100%都能成。再者,如果消费者吃产品和品牌这一套的话,那么只要有统一冰红茶,还需要康师傅冰红茶做什么?如果品牌真的那么有用,为什么还有那么多的品牌日渐式微?何况大多日渐式微的门店,无论是品牌还是产品都完全没有问题,但就是改不了它们被时代抛弃的事实。

如果产品和品牌那么有用,一旦可口可乐公司说我要推出一款水准和可口可乐差不多的新饮料,难不成资本方听了后就直接注资吗?这当然不可能。

纵观餐饮业,我们得出关于产品和品牌的一些结论,只重视或者过于重视产品和品牌的,基本大多都退出了市场,但同时与之重合的事实还有两个:一是所有不重视产品和品牌的几乎都挂掉了,或者是在挂掉的路上;二是大多长存的门店,基本产品力极强且品牌力也还不错。

我们可以发现,上述这多个要素重合了且重合度极高,无论是用成功归因还是用失败做总结,我们基本能得出产品和品牌就是餐饮业的一切,哪怕刚入行对品牌一窍不通的人也会说,餐饮业就是做产品。

实际上,这是错误的认知,在大多数门店那里,无论产品多好吃、多讲究,门店总期望以此要挟顾客,总期望顾客只光顾自己一家,但顾客却总想做个渣渣,他们认为四处留情才是消费的真谛。每个餐饮老板都认为顾客应该只光顾自己,但顾客的收藏夹里却总是有无数个待消费的品牌。这似乎可以看出,不管在顾客端、市场端以及在商业模式里,产品和品牌等的地位可能真没那么重要。

餐饮业最小化的商业模式三要素:产品、交易、盈利

产品在餐饮业的作用是分流且决定门店与顾客的最初关系。

门店与顾客关系很好理解,做快餐类型的产品,那得到的就是吃快餐的顾客;做米饭的产品,那就得到吃米饭的顾客;做烤鸭的产品,那就得到吃烤鸭的顾客。再者,产品的体验/服务/价格/品牌等又将顾客再一次分流,比如说顾客决定去不去、多久再去等,当然,这其中既有顾客的主观思维更有品牌或者产品的引导作用,两方是极其复杂却又互相影响的互为主观关系。

即使我们在前文否定了产品第一的决定性作用,但其中无法被否认的是,产品依然在门店与顾客的连接上起到了先锋的作用。要开好一家门店,首先得确定产品,这已经是餐饮业的基本常识了。

产品之外就是交易模式了,简单说,所谓交易就是如何用产品换取顾客手中的钞票而已。

大多门店常见的做法是外卖与堂食并行,顾客在门店或者家里点了一份产品,然后经过厨师加工,这道菜要么装盘放到出餐口,要么打包送到骑手处,此外别无它法。

有些聪慧过人的老板不甘于此,他们开发了堂食和外卖以外的储值会员卡以及一系列衍生品,包括一些印着品牌Logo的衣服/玩具等。

筷玩思维(www.kwthink.cn)要强调的是,交易模式考虑的是产品而不是菜品,在这样的思维下,老板要做的无非是将门店假设为一家货场,然后思考着能在这个名为“餐厅”的交易场所摆上哪些可供盈利的“东西”而已。这些“东西”包括了门店的菜品以及其它可售卖的衍生品,我们称之为产品模式。

从理论看,门店能摆放的东西和品牌能赚的钱基本成正比,但实际上,老板还得思考,顾客凭什么认可门店的产品模式(或称为产品组合)?也就是说,产品模式与顾客关系是交易模式背后的两大关键。

需要理清的是,产品模式与顾客关系是门店成立的手段而不是目的,其最终都要指向“盈利”这个终局。

盈利模式要说的是:假设顾客同意购买门店的产品,那怎么让这个行为可持续呢?一是产品要有一定的利润,同时又不会让顾客觉得自己买了是被割韭菜,更不能让顾客觉得买了这个产品可能没什么用;二是既然顾客认可门店的原有产品模式和原有交易模式,那门店还能再如何赚到更多的钱?

也就是说,产品、交易、盈利这三个基本要素构成了餐饮业的最小化的商业模式,餐饮人可能不需要知道商业模式是什么意思,但只要能够理清这三个关键词,一家门店的商业模式也就清晰了。

想要打破餐饮门店赚钱慢的魔咒,答案得从“商业模式”中找寻

我们为什么要在餐饮业谈商业模式这么抽象不易懂的概念?

我们让餐饮老板接触商业模式的思考之一就是打消老板们认为做个菜就是对餐饮业的终极敬意这样的粗浅认知。要知道,开餐厅就意味着染指经济,在这样的市场环境中,真正重要的不是如何更好地打造产品,而是如何更合理/更快且持续地把产品卖出去,同时实现一定的价值罢了。

比如说没有五花肉就一定做不好红烧肉,但我们不能说五花肉就是红烧肉的全部定义。没有了调料和烹饪技巧甚至一个饿着肚子带着钱且爱吃红烧肉的人,这份红烧肉再好也没有任何价值。

但是,如果要谈及配菜、盘子、食物温度等的决定性意义,那就有点像说开餐厅需要思考天时地利人和一样扯淡,命题如果太大,则在微观中失去了意义。所以我们在谈及餐饮业商业模式的时候及时跳出了产品思维,乃至于不让论点太缺乏其应有的尺度。最终,我们找出了餐饮业商业模式的最小化命题答案,将核心聚焦在产品、交易、盈利这三大要素中。

产品是商业模式的第一原型,有了最早的餐品(菜品),门店最基础的产品原型就有了,这时候一家名为餐厅的场所就有了可以和顾客交流的媒介,我们称此时的主客态度为交流关系而不是交易关系,原因是单纯的餐品不足以让顾客付费。打个比喻,一个陌生人拿着一部未开封的苹果手机并展示了发票,大多数人即使有需求也不会为此买单。

这时候就需要列出产品的组合,第一层组合是产品关系,也是产品解决方案,比如主食和小菜等的结合,这虽然有点讽刺,但门店提供的产品数量确实可以反映门店在顾客心中的实力;第二层关系则包含了物质连接与精神链接,比如去星巴克喝咖啡就是解决物质方面的问题(饱腹等),而从星巴克买走咖啡杯就是精神需求了。

但是,老板总得想,星巴克为什么不卖剃须刀而卖杯子,这就是门店要解决的具体顾客关系问题了。简单说就是怎么让门店卖什么以及怎么让顾客买的关联问题。

过了这个阶段,我们就得回到盈利层面的思考,如果说产品模式决定了主客关系,那么盈利模式就决定了如何让已有或者未有的顾客关系持续,包括让产品模式以及交易模式持续。

PS:主客关系是门店和顾客的均衡关系,其没有太强的主次。顾客关系是强调顾客单方面的心理活动,虽然此类关系也包含了主客关系,但此处并不强调门店的所为。

产品、交易、盈利这三者在经营作用中的关联很清晰,没有一定的利润就没有好的产品,没有好的产品也就没有了后续的一切,没有足够的资金也就没有门店的未来。

餐饮业商业模式的精髓:核心是什么?谁为此负责?

产品模式决定了门店与顾客的关联关系,交易模式决定了门店与市场的经济关系,盈利模式决定了门店与经济的价值关系。这三者结合起来就解决了怎么让门店赚钱以及怎么让门店赚更多的钱等。

但其中是有可见矛盾的,因为并不是简单理清商业模式能让门店的经济价值最大化,餐饮人就会对商业模式这个词趋之若鹜,这根本不现实。也就是说,我们还得找到功利以外的非应用原因。

从商业模式这个词出发,我们了解到,其核心在于让企业说清楚自己的核心是什么以及谁为此负责。

对于产品,大多餐饮人还是挺负责的,也为此设立了负责人和管理者,比如说厨师对产品制作负责、厨师长对产品品质负责,包括店长和服务员也在产品体验中有较高的权重地位。

但谈到交易与盈利中间的复杂内容以及其中的种种,却基本找不到责任人与管理者。比如说做个红烧肉要不要加西瓜一起炖,大多数人都知道NO,但对于一家咖啡厅要不要卖咖啡杯以及怎么卖咖啡杯,包括应该卖什么样的咖啡杯,大多老板就只会拍脑袋了。无非是有钱有意识就做,没钱没意识等就直接Pass掉。

餐饮业早就实现了如何科学化、理论化地拆分产品,并知道如何对产品负责,但对于交易和盈利,即使是连锁品牌,也还停留在拍脑袋和测试的阶段。

这时候,我们就明白了,为什么餐饮老板基本不谈商业模式这个词,答案之一在于:不能像重视产品以及管理产品一样来重视并管理交易和盈利的诸多问题。一旦餐饮老板不能处理好这类关系,即使知道商业模式这个词的定义/作用以及关联也是没用的。

究其根本,餐饮人要分出一部分心力、好好梳理自己门店关乎交易和盈利的种种问题。最终才能真正清楚商业模式这个词的经济魅力。

结语

在产品经理的思维中,商业模式的三要素就是创造价值、传递价值、获取价值。

套入餐饮业也很容易理解,开一家店梳理了产品,这就是价值的创造(严格来说,并非如此,但确实可以就此简化)。让顾客在餐厅产品中获得需求的解决方案,这就是交易,也就是传递价值。顾客付的钱让餐厅盈利了,这就是主客双方价值的获取。由此,一家门店得以持续发展。

而餐饮人不谈商业模式还有另一个原因,那就是定义本身的问题。

商业模式这个词距今不过就几十年而已,它诞生于50年代、发源于90年代,直到当下才广泛被资本方谈论,正因为此,商业模式这个词并没有确切而统一的定义,不同行业有着不同定义商业模式的主观思维,在最早的时候,商业模式就是解决企业靠什么赚钱的问题,再之后,商业模式就逐渐复杂起来了,包含了企业靠什么赚钱、如何赚钱以及如何持续赚钱等。

从企业、顾客、市场等维度看,商业模式几乎无所不包,由于概念边界太大,关于商业模式的学术讨论,本篇文章并不对此展开过多的阐述,这没有意义,我们要明晰的不过就是确定餐饮老板研究商业模式是一件有百利而无一害的事儿罢了,但要进入这个思境,餐饮老板得从产品决定论中跳出来,回到交易和盈利层面的探讨上。

简单说,一个餐饮人懂不懂商业模式并不重要,重要的是,对此多研究确实能让门店多赚钱,也能让品牌活得更久,餐饮人要做的就是在产品管理之外,也花些时间去研究交易和盈利本身,这才是重点。

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