疫情将消散，怎么看待疫情对餐饮行业的改革意义？

如果将大环境比喻为菜园子，那么有价值的餐饮门店就是蔬菜，而没有价值或者价值偏低甚至趋于零的门店就相当于杂草，对此，有餐饮人表示，“疫情就像农夫在菜园里喷洒了除草剂”。

疫情肆虐的现实，也相当于一双不可见却又可感知的“市场之手”，它的功能就是在市场经济自然淘汰机制下按了加速键，一些赚不到钱、不明白餐饮业运作原理、不具市场竞争力、不被市场喜欢的餐饮门店皆被加速淘汰。

此外，一些资金储备雄厚、“餐饮信仰”纯正、经营信心千锤百炼的餐饮门店都在等疫情完全褪去，更在等疫情褪去后可能存在的报复性消费。

如果说疫情确实相当于菜园里的除草剂，这直指一个残酷的问题，报复性消费救市似乎变得无足轻重，该被淘汰的门店自然会被淘汰，该存活的门店自然会存活。而如果我们仅是观察到这个事实，其意义不大。

在筷玩思维看来，唯有洞察到诸多事实背后的本质，然后将之提炼并落地，门店才可能基业长青。活下来是经营的本事，持续地活下去才是经营的本质。

无论有没有报复性消费，总有一些餐饮品牌排在了淘汰的阵列

近期，多个城市的餐饮堂食逐步开放(须通过检疫等)。

以成都荼予茶馆为例，其开业第一天就近乎客满。再看成都或重庆等同样开放了堂食的茶馆，也基本是类似的情况。

但也不是所有开业的门店都能客满，一些临街门店虽然开了门，路上也有持续涌动的人群，我们看到拉面、快餐等少部分门店在饭点时也没几个人进店。

广州大部分肠粉类快餐似乎真迎来了“报复性消费”，有些门店从早上开门到晚上闭市，一直都有顾客在排队。

在深圳，某火锅店为了限制客流，门店恢复了尘封数月的叫号系统，而就在这家客满火锅店的对门，一家沙拉店的服务员愁容满面，一个进店的顾客也没有，这两家形成了强烈的对比，这就是近期餐饮堂食复工的一大缩影。

有餐饮人表示，市场真的很残酷，大多数人熬过了疫情最艰难的时刻，熬到了复工前夕，终于迎来堂食开放，却几乎死在了复工后的惨淡现实。

有餐饮人告诉筷玩思维，门店即使客满，入座率其实也就过去的三分之二，比如说一桌不能超过3到4个顾客，每两张桌子相邻的距离不得低于X米等(不同城市的要求与政策各有差异，有些城市早早就鼓励餐饮复工，有些城市还对餐饮堂食抱绝对禁止态度)。

1)、门店生意好的原因是什么？报复性消费？自身实力过硬？众望所归？

某火锅店复工没做任何营销，也没有任何让利活动，甚至连团购都下线了，但复工第一天就迎来了用餐高峰。老板认为，这应该就是报复性消费了。

某饮品店生意不错，老板自信无比，“这哪里是报复性消费，我这是实力强硬、众望所归”。

对比一些生意门可罗雀的情景，这些客满的老板确实有飘的资格，这是难免的，毕竟餐饮业都被压抑了2个多月，曙光来临，同时还落到了自己门店，哪个老板能不飘？

在筷玩思维看来，此时宣告胜利还为时尚早。老板们要从生意好的表象背后查明本质，找寻门店生意为什么好的根本原因，再思考此等场面是否可持续。

2)、看看这五类情况，别急着狂欢，须警惕短期性客满

开业连续数日客满，这是品牌实力的证明吗？

①生意好，似乎与实力无关

一些餐饮老板还是很有理性的，“整个商场复工的门店不到三成，最早复工的一批，只要早前口碑不错，这时候当然会被顾客优先选择，严格来说，这不是优先选择，而是只有你，所以你赢了，这与实力无关”。

在复工的早期，餐饮业好像回到了二十多年前，在一个没有竞争的刚需时代，只要开门，遍地都是黄金。

②决定复工速度的根本：消极待业与积极待业

同一个商场、同样的检疫验收标准，为什么有的门店早早复工，有的门店却不行？

来看三类餐饮人。

A类老板收到堂食封禁通知时，他一直留在门店，想着什么时候可能复工，复工的要求是什么，需要做哪些改良？这类老板在待业时，一直留在门店做准备，如优化菜单、提升团队技能、处理门店卫生、与顾客社群保持沟通等。

B类老板在疫情期间折腾经营，如开直播卖货、上线零售、发力外卖……总之，能赚一笔算一笔。

C类老板一听疫情来了，门店一关就回家去了。这类老板在疫情前看不懂市场动向，在疫情中不明白市场现状，疫情后对经营更迷茫了。这类门店别的不谈，单单空了两个月的卫生就是一大难题。

我们可以看出，老板面对疫情的态度，决定了门店在疫情后的经营状况与复工速度。

③疫情过后，一些没有护城河的品类不仅与报复性消费无关，未来的市场体量更是堪忧

一家拉面馆全员在疫情期间操碎了心，在没有订单的时候，老板和员工一起将门店卫生提高了好几个档次，好不容易熬过了2月，熬到了3月中堂食开放的时候，一整天居然没几个人进店。

一些沙拉店、快餐店的生意也一般，老板们对于此类场景表示不解，而顾客却非常明白，经历疫情的隔离，人们已经把很多没有难度的菜品都试了一遍，如沙拉就是蔬菜加沙拉酱，炸鸡就是买腌制好的鸡翅直接下锅就可以，再比如面条，人们已经在家吃到不想吃了，自然不会特意出去消费。

也就是说，在堂食解禁的早期，一些“方便类餐饮”的生意必将受到影响。顾客可能不喜欢一些“餐饮水准”过低的门店，一些没有护城河/替代性过高的产品、品类、门店必然首当其冲。

以热干面类加盟品牌为例，面是配送的，酱料也是配送的，门店只需要简单加热就能出品，而同样的产品在家庭端没有门槛，人们可以去淘宝端购买然后储备在家里随时享用，甚至连四处可见的便利店均有售卖。在疫情期间，人们把这些该吃的、能吃的，基本都试了一遍。

我们可以预见，无论这类门店多努力，只要产品不变，只要产品没有门槛，这类门店基本没有报复性消费可言，甚至在未来，这类门店的市场体量也会有所缩减。

④随着堂食逐步解禁，前期生意好的门店可能只是周期性而已

在复工初期，第一家开门且口碑尚好的餐厅更受欢迎，而随着顾客对之逐步失去新鲜感，再加上其它同样优质门店也加入了复工的阵列，这些更早开业门店的好生意可能只是周期性而已。

不好的生意可能长期不好，而好的生意也可能是短周期现象，这意味着市场本质与需求永远是跳跃前进的。

A餐厅过去口碑不错，餐饮属性明显，如用开放式厨房做呈现，内场厨师与外场员工比例为1:1，甚至厨师数略多于服务员，这类门店如果提前复工，大多会受到顾客的优先追捧，其至少有一次的周期性高峰。

B餐厅过去口碑一般，餐饮属性一般，如产品制作流程短、工艺简单、无明显风格，这类门店复工可能会有短周期性高峰，随着其它门店持续复工，这类门店的业绩可能面临持续下滑的境地。

C餐厅过去口碑微弱，餐饮属性一般，产品可替代性极高，也无明显风格，这类门店在常规场景上，基本与周期性高峰无缘。

B、C类餐厅业绩下滑可以说“情有可原”，A类餐厅虽然整体不错，但问题就出在该餐厅如果没有持续性且正确的升级，其持续经营不过是在吃老本而已。沉浮于竞争，大多也消亡于竞争。

以2017年流行的酸菜鱼餐厅为例，假如这类门店口碑尚好、卫生上等、食材新鲜、厨师工艺好，但它们在当下竞争力如何？

我们看到了一个残酷性的事实，门店可见的竞争力只是短期，要持续性发展，还需门店有长期、抗周期性的、从行业与需求本质出发的竞争力作为发展之盾。

⑤不读懂顾客心理的经营方式、无管理的门店，也属于行将淘汰的阵列

有餐饮人分享了一个案例。

有一家门店复工了，老板非常开心，也为了让顾客放心，该老板用白纸黑字写了几张“已消毒，请放心享用”的告示贴在门口。有趣的是，这家店虽然复工很早，但生意并不好。

为什么生意不好？分享案例的餐饮人表示，白纸黑字太过于严肃刻板了，复工这种喜庆的事儿，为什么要用白纸黑字？为什么还贴了好几种同样的白纸黑字？这多不喜庆！

我们看到，疫情不止是菜园里的除草剂，部分营养不良的蔬菜也属于被侵害的一类。正如历史永远是跳跃前进的，过去农夫可能种种大白菜就能高枕无忧，而当下如果不储备娃娃菜和其它蔬菜的种子，一旦人们吃腻了大白菜，那这个农夫的生活就很艰难了。

疫情推动的诸多变革总是在询问从业者，你学会了什么足以让你随着历史一起跳跃前行？你学会了什么足以躲避历史跳跃时掷出的必杀长矛？

餐饮业随着变革而变革，餐饮人不再“单纯”

疫情让餐饮人学会了什么？如果不谈消毒、卫生等“术”的层面，那就只能从餐厅结构性的基本变化入手了。

先来讲一个真实的故事。

A是某代工厂的厂二代，有一个客户C经常找A代工一些贴牌鞋子，A告诉C，“你现在要有长线思维，你有大量的用户，为什么不试着建设自己的品牌？”

A告诉C，有一个类似的客户D，他就是从贴牌产品升级到自有品牌的输出，最终实现了销量的成倍增长。

听了A生动且有案例的介绍，C心动了，于是给A下了单，决心投入自有品牌建设。

一个月后，C找A退货，原因是自有牌子没人要。

作为局外人，我们可以思考案例中C的自有品牌为什么没有销量？是自有品牌思路不对？是销售方式不对？是定价、产品问题？还是大环境问题？

对此，C并没有深入思考，他只是一退了之。

我们看到，案例中的A、C、D这三类人，他们也是餐饮业的常客。

以直播带货为例，餐饮人A通过直播卖货赚了钱，于是告诉餐饮人C，讲明自己直播赚钱的事实并举了案例，指出餐饮人D、F、G都通过直播赚了钱。

有了案例和方法，餐饮人C也入局直播，结果投进去的钱都打了水漂……

通过疫情对餐饮业的种种改革，我们发现了两个变化。

一是餐饮人运用工具能力的提升，如堂食无法经营的时候有大量餐饮人利用直播带货、用零售工具改良门店业态等。

二是术的层面与经营关联已不再紧密，过去是老板学了方法论就跑，然后可能在实践时才发现该方法不适合自身品类，但大多随意调整也能破局；再是老板学了方法，也找对了品类，结果落地时才发现该方法与自身能力不匹配、与自身资源不匹配、与自身客群不匹配、与自身发展周期不匹配……总之，即使方法论公开化，但问题依然无解，术的落地越来越透明，但大多无助于问题门店的破局。

在筷玩思维看来，这并不是近期才有的变化，由于餐饮业偶有大环境不可逆的变革与常有不可控的竞争，门店的餐饮结构(明面且可见的因素)与餐饮能力要求(背面且不可见的因素)早在数年前就有了波动性的变化，只不过疫情加速并主导了这样的变化而已。

从“餐饮+”概念开始，餐厅的结构性等变化最显著特征就是餐厅解决的不再只是用餐的需求，比如说有些老板认为餐厅是在卖时间与服务(海底捞等)，有些老板认为餐厅是在卖欢乐与熟悉感(麦当劳等)，有些老板认为餐厅是在卖效率与体验(外婆家等)，有些老板认为餐厅是在卖品质与体验(喜家德等)……

PS：需要注意的是，以麦当劳、海底捞等为例并不是说这些品牌提出了此类概念，而是举例的品牌相近于我们提出的概念。

餐厅不止是在售卖餐饮需求，这是餐厅呈现与功能性的升级，有了这个开端，之后才有了盈利方式的改革，如从线下到线上、从线上外卖衍生到直播和零售等。

所谓餐饮结构性变化与能力要求变化是一个非常复杂的内容，关乎竞争推动、行业基建升级、需求波动性、更关乎新餐饮人的崛起等。

通过疫情，我们还发现了另一些有趣的事儿。上文讲的是老板从品牌、门店的角度做结构性调整，此处我们来谈另一种结构性调整，即老板个人的业务调整(此类是允许但可能非正确的案例)。

A是一个小龙虾老板，疫情早期，A帮某火锅品牌卖底料。疫情中期，A在朋友圈卖水果。疫情后期，A给人直播讲课收打赏。

这位老板在干嘛？经营小龙虾？经营火锅底料？做直播IP？

A表示，“为了生存，哪里可以赚钱就去哪里。”

至于品牌效应，A认为，都不能生存了，哪里有什么品牌效应？

纵观商界，这样的案例并不少。疫情真是一个“改头换脸器”，它将一个过去从早到晚只研究小龙虾的老板变成了“商业奇才小能手”。

餐饮行业将迎来什么样的升级？餐饮人又该如何应对这样的变化？

我们来思考一些周期性的问题。

从2019年到2020年，餐饮业真的发生变化了吗？

疫情前的餐饮业和疫情后的餐饮业是否有本质性的变化？

从微观的角度看，从2018年到2019年的餐饮业是否发生了本质性的变化？

从宏观的角度看，从秦朝到清朝、从民国到当下，餐饮业是否发生了本质性的变化？

很多人可能认为，从古至今餐饮业确实有三大变化，一是菜品种类/烹饪技巧等的增量升级，二是世界级菜系集结到同一相近物理空间的同位竞争形态(比如说在上海，我们就能吃到全国、甚至全球的正宗与创新菜系，这在民国前是没有的，一些创新融合菜甚至在十年前都看不到)，三是互联网等工具改良餐饮业形成的结构性迭代。

我们可以将这三大变化称为文明发展的必然性变化，而在时代周期面前，表面可见的必然性变化几乎都算不上值得言说的变化，甚至都不算是本质性的变化。

在筷玩思维看来，无论任何朝代，顾客只为好吃、只为好产品、只为餐饮体验付费，过去是这样，当下2020年依然是同一个逻辑。比如说一个菜品超级难吃，即使服务很好、卫生优异，一个清朝的顾客觉得菜品不满意，他不会付钱，一个00后吃了这样难吃的菜品，他也不可能给出五星好评。

单从顾客体验与需求的角度，餐饮业从古至今几乎还没有任何本质上的升级。也就是说，无论疫情对餐饮业将造成什么样的认知升级，在落地的时候，餐饮人也都还得从餐饮本质的角度出发。

1)、有些老板倾向于让餐厅变成一家公司/一个平台

公司最通俗的定义是一个可以买卖的、透明的、公开的、可以被管理的组织。我国餐饮业公司化基本是从互联网时代风投入局开始，基于数据的透明化，餐饮门店成了一个可以买卖、入股、交易的“大产品”，在公司的逻辑下，餐饮门店的大老板/创始人都能被“换掉”。

既然餐厅可以公司化，那么餐厅的产品和产品的销售渠道以及产品的组合方式等通通都可以“公司化”。

有了这一思维转变，在公司思维之下，餐厅的经营行为就升级了，如设计明档并不是为了满足顾客需求，而是让餐厅做透明化、公开化管理的市场公关，同时顺带满足一下顾客的需求而已。

再到产品迭代加速、分离厨房功能、主推供应链和预制产品的销售，包括后来的直播带货、零售发展、餐厅增加零售产品区等，这些都是公司思维给餐饮业带来的变革。

2)、公司思维与餐饮思维的相互影响与互相推动

当公司思维大力改革餐饮业并有实际案例的时候，餐饮本身的特性也有了一定的升级，甚至发生了少部分结构性的融合。

以包子店为例，在传统模式上，包子店的老板通常只在凌晨时制作包子，制作的区域通常也只在不可见的半封闭厨房中，顾客在购买包子的时候，只能看到蒸包子的过程，却看不到制作的过程。我们称之为A店。

包子加盟店经营更省心，他们从总部/工厂拿货，省去了制作的过程，门店只需要有冰柜储备速冻包子即可，我们称之为B店。

这时候，顾客无论买A店的产品还是B店的产品，他们看到的都只有蒸包子的过程。对比之下，B店比A店省事，出品更稳定，老板的时间也更充足。这时候，如果你是创业者，你会选择哪个模式？我们看到大多数人都选择了B店模式。

但是，更多人选择了B店，那么A店消失了吗？并没有。

在一次偶然的时机，A店人手不足，于是只能将厨房制作包子的过程搬到了外面，这时候，顾客看到了A店有现场做包子的呈现，于是人们就全部流向了A店。

基于A店的特性，B店也做了优化，总部不再配送成品包子，而是给店员进行手艺培训，将最后包包子的过程推向了前台。

3)、疫情之下，公司思维和餐饮思维谁更受宠？

餐饮门店在疫情之下的抗风险能力可以总结为几个关键词：运气、灵活性、多样化、口碑等。

运气指的是地理位置与品类选择，我们看到一些在景区内的餐饮门店，这类最早被封闭，即使在疫情中后期，它们甚至连外卖也做不了，更包括品类的问题，如野味和类野味门店的迷茫，又如一些疫情期间不太受“欢迎”的普通面食、普通快餐等。

灵活性来自于门店产品等的改良或拆分组合能力。工艺流程越长，门店可灵活性拆分的内容就越多。工艺流程越短，门店可灵活性拆分的可能就越少。比如说一个加盟的包子店，拿到手的就是成品的包子，那么可拆分的流程也就是考虑要不要将速冻包子单卖出去而已。

在灵活性一环，还得提一下组织的作用，比如说加盟店可以卖速冻包子，这是供应链优势。而一家常规包子单店，这类门店无论流程再长也没用，没有品牌力、没有组织优势，该门店既不能卖面粉，又不能卖肉馅，就算卖速冻包子也不方便。对这类门店来说，零售加工是它们的一大劣势。

由此，在灵活性上，长工艺流程还需结合组织力等，如眉州东坡、西贝这类企业，它们就可以将颗粒度与可能性拆到很细，从食材到半成品，再到成品等，皆可销售。

多样化的前提是灵活性改革，有了产品与品牌功能的灵活性，门店才能在渠道方面有多样化的收入，如通过拆分，知道XX产品可以通过直播销售、XX产品可以上外卖平台、XX产品可以做电商零售等。

诸多案例也表明了，并不是随便做直播就能带来销量的大满贯，这些都要基于平时积累的口碑与品牌力等。

一些品牌方也非常聪明，如果平时没有口碑，那么疫情期间就是打造口碑的最佳时期。

4)、警惕“疫情后遗症”

近期，大家都看到了口罩销量的暴增，有很多曾经滞销的口罩经销商都在一月份实现了订单的数千倍暴增。

看到了这样的市场机会，有些人想，要不要开一家口罩厂？要不要赶紧囤货？这就是典型的“疫情后遗症”。

“疫情后遗症”指的是多数被疫情催生的业态，它们的生命力也仅限于疫情期而已。也就是说，如果餐饮人认为疫情期间做直播、做零售改革等是大事儿，疫情后也将大力实践，这也是“疫情后遗症”。

结合上文，不具备灵活性、多样化、口碑、供应链赋能以及组织力的餐厅，还是老老实实回到餐饮本质去思考如何服务好顾客最为实际。

5)、从餐饮本质出发，门店在疫情后应该做哪些改良？

在疫情时，餐饮人要调整方向，在疫情后，餐饮人也要思考未来，待堂食回归正常，也不建议餐饮人走回最老的路，老路固然好走，但也容易好了伤疤忘了疼。

①经营改革：不要让顾客觉得门店的钱太好赚了

湾仔码头外卖店做不起来，有很大原因在于：顾客觉得老板的钱太好赚了(只是猜想，非绝对)。

比如说任何一个人都能撕开速冻水饺的包装，将之煮熟然后配送。

为什么料理包餐厅需要将厨房藏起来？就是不让顾客看到自己的钱太好赚了。

撕开料理包，倒在米饭上，这个行为在便利店，顾客在自己家里都能做，为什么非要去餐厅？

有两个问题：一是没有工艺也没有手艺，二是不好吃。这两个问题重合起来，自然不符合餐饮业的本质。

为什么潮汕牛肉火锅在明档区现切牛肉受到了顾客的欢迎？干净、卫生、新鲜是一方面，主要原因还在于顾客觉得吃这份牛肉真不容易，而且也真好吃。

为什么有些水饺店要在门口包水饺给顾客看？不止是人手不足，老板更是告诉顾客，“看，我赚这个钱是花了心思的，是有手艺的。”

工艺流程越长，门店的灵活性和能动性越高，同时，经营者也越辛苦，更非常考验手艺，基于此，顾客更愿意让这类餐厅赚到钱。

PS：如果门店的钱确实很好赚，也确实一点都不辛苦，更确实一点都不需要手艺，那就将之隐藏起来，不让顾客知道(可以学吉野家，但不要当着顾客的面剪开料理包)。  

②盈利改革：不要让堂食的路堵住门店的盈利模式

门店的产品很好，也具有零售属性，加上品牌方有供应链优势，更有品牌口碑，在人手充足的情况下，为什么不多开发几个盈利模式呢？

比如说某椰子鸡餐厅的鸡肉确实质量很高，也确实从外地空运而来，那么将门店当成零售场，在外卖等平台售卖鸡肉不成问题吧？开直播卖椰子，然后从流通区发货，这不成问题吧？

如果可能，不要让堂食和外卖限制了门店的其它盈利可能，这是疫情教会餐饮人最基本的事实。前提是：门店有能力对这方面进行盈利改革。

③口碑改革：顾客为王、员工为王、制度为王都有缺陷，唯有品牌才是王道

顾客为王弱员工，员工为王弱顾客，制度为王弱口碑(弱指的是对之不利)。我们看到，顾客是流动的，员工是持续更新的，制度更是时常改革的，如果只有一个不变，那就是品牌。

品牌长存，顾客与员工才得以依附。

比如说海底捞表面上是服务为王/顾客为王，其实一切都是以品牌为王做主导，市场记住的不只是海底捞的服务，更是海底捞这三个字的影响力。

总的来说，疫情终将过去，疫情带来的教育与改革终成伤疤，伤疤会掉落并长出新肉，疫情也会褪去并在市场上留下真正的强者。

这给门店带来的思考是：不要去看短期事实，只有关注长期行为，门店才得以长存。门店的产品一直在变，门店的盈利模式一直在变，门店接待的顾客也一直在变，就连员工、制度、管理者都持续在变，而唯一不变的，唯有品牌。

无论是封建时皇帝家的御厨，还是当下路边摊的小门店，餐饮品牌化的核心只有一个，就是保持好产品的手艺加上照顾好顾客的需求。

这是餐饮业的本质，过去不曾变化，当下也是如此。