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沃尔玛的成功带给餐饮零售什么启示?

麦蔻 · 2016-09-09 14:17 来源:红餐网

合上《促销的本质》,心里长出一口气,总算又完成了一个任务。不过毫无意外的,不管我看还是不看,书里的内容还留在那里。本想把沃尔玛放在当时所处时代、宏观环境,外部竞争(传统竞争者和亚马逊等新兴经济冲击)等背景下去解构沃尔玛的业务发展,但这实在是一个太庞大的课题。由于能力有限,姑且简单摘抄一二吧。

我试着回忆 Sam 的一生:

出生于1918年,从小就德智体美劳全面发展——当报童赢得促销赛冠军,带领高中篮球队获得周冠军,同时还是橄榄球队四分卫主力,大学时成为“学生会主席”,估计也很擅长撩妹,20多岁娶了家境不错的海伦当太太,30岁出头卖掉杂货店赚取第一桶金,32岁开始创建折扣店,44岁创立沃尔玛,67岁被《福布斯》评选为美国首富,74岁获得总统自由勋章,同年4月5日辞世。

正如山姆大叔所说,其精彩的一生都源自无穷无尽力争上游的激情!山姆以极大的热忱投入到零售行业,自始至终坚持顾客至上的原则,从顾客的角度出发,帮助其筛选需要的产品和具有性价比的供应商,并且通过高效的管理和领先的技术降低履约成本,通过低成本、低损耗和低价格打败竞争对手,成为全球零售业当之无愧的霸主。说起Uncle Sam,又不得不让我想起铃木敏文先生。作为拥有全球最多门店的便利店体系7-11的缔造者,他们在零售的哲学上高度的一致。其实说出来你不会觉得有什么了不起,无非是以下三点:1)顾客至上;2)密集开店;3)不断创新。所谓大道至简,难的是知行合一罢了。

顾客至上(保证良性的销售)


  • Wal-Mart的slogan是 save money, live better,其核心理念便是为顾客省钱,提供更好的产品和服务让消费者生活更美好

  • 从顾客的角度出发,需要商品种类丰富、物美价廉、良好的售后、友好懂行的购物服务、免费的停车场和愉快的购物环境等

  • 山姆大叔的所有经营行为也都以此为核心, 并将顾客至上的理念传导到每一位员工——带着为顾客省钱的信念去同供应商谈判,获取物美价廉的产品;从顾客的角度出发,调动起员工最大的工作热情,从而提供愉悦的购物服务;从顾客的角度出发,严格控制员工差旅支出,因为他认为管理人员每少花一分钱,都是在为顾客降低成本。甚至沃尔顿本人也一直身体力行,践行节约。作为亿万富翁的沃尔顿,却驾驶着老旧的敞篷货车,在沃尔玛买衣服(想起陈年在最近的文章称他在凡客最辉煌时候也穿prada),出行坐经济舱

  • 书中还举了一个反例:从1958到1970年间,大量的房地产投机商涌入零售行业,但是到1976年前100名已经有76名不存在了。早期的折扣经销商大多是本位主义者,开着豪车,坐私人飞机、住豪宅、开爬梯~~不再努力投身于自己的事业,更谈不上关心顾客,关心店铺,使员工具备端正的态度了


密集开店(提升效率,降低成本)


  • 在建立分店时,必须要将他们置于配送中心或者仓库的配送范围之内,而且分店要能被控制

  • 比如斯普林菲尔德地区,100英里范围内有40家门店,即使当时的巨头K-mart也根本攻不进去


不断创新(管理创新和技术创新——提升效率,降低成本)

小处着手:


  • 所谓细节决定成败,零售业尤其如此;规模越大,着眼小处就越是重要,这是成为一家大公司的原因

  • 沃尔玛周六的管理层晨会集中精力讨论一家店的业务

  • 采购能力:(product mix upgrade) 

  • 总在寻找非传统的供应商和货物来源

  • 不断的想新店子,找新奇的货物;(新品新渠道,新品变成成熟产品,margin不断下降,被更新的高毛利商品替代,从而在整体上维持一定的margin)


  • 勇于试错,不断改进

    IT和物流: 

  • 60年代末开始投入信息化,能够实时掌握所有门店的经营状况;苹果公司总裁乔布斯曾经说过,如果全球的IT企业只剩下三家,那一定是微软、Intel和戴尔,如果只剩下两家,将只有戴尔和沃尔玛

  • 能力和反应速度超过K-mart和target等依赖第三方物流的公司,而且成本更低

    人力资源: 

  • 沃尔玛成功的最关键部分,那就是关心员工,从而能让员工关心顾客(海底捞的人力理念何其相像)

  • 山姆认为越同你的员工分享利润,不管是薪水、奖金还是红利的形式,公司获取的利润越多

  • 1971年开始实施全体员工利润分享计划(公司平均将6%的利润额分享给员工),其中包括限定员工购买数量的持股人计划

  • 轮岗制度:让管理者接触公司各个方面,最好的管理者一般在所有的基层部门都摸爬滚打过,对公司的整体概念才能有出色构想;人工多技能,从而胜任更多的职位,达到更高的工作效率

  • 利益分配的问题:资方拿得太多,劳动者拿得太少,不可能建立合作精神的团队;必须根据贡献和承担的风险,保证在劳动者、管理层和股东之间的利益平衡

    充分沟通: 

  • 让每个人都参与到促销中,把核心理念贯彻到整个公司

  • 与员工分享绝大部分经营数据,让他们了解事业的进展状况,分享信息、分担责任是任何一种合伙关系的核心所在,让人产生责任感与参与感

  • 管理层同一线员工的直接交流,通过卫星电视交流等

  • 听取基层意见:计算机数据只是告诉过去的销售,但是未来的销售需要主管到一线去直观感受

  • 让运营和采购充分面对面沟通,因为通过邮件或电话会议缺少直接的互动,会存在信息保留或失真的情况


零售的两种模式:(基本上也是大家的共识了,销售驱动在前,运营改善在后)


  • 销售驱动 vs. 运营驱动:沃尔顿的判断是真正以销售为驱动的人总是能不断改善运营状况,而以运营为驱动的人往往业绩平平

  • 沃尔玛在早期问题很多,简单的进货模式、没有货物分类程序、没有补货制度、几乎为零的后勤支持,前十年就是靠折扣销售("全网"最低价)来弥补欠缺

  • 这一点在餐饮上同样适用,人们习惯于看坪效、人效和各种成本费用占销售比重等指标,把精力放在怎么节流上。但实际上流水的增加自然而然就降低了房租等核心固定支出的占比,也就是说turnover才是最应该被关注的


沃尔顿总结的经营企业十大法则:


  • 献身事业

  • 与所有员工分享利润,将其视为合伙人

  • 激励你的同事

  • 与同事尽可能多的交流与学习

  • 感激同事为公司做的每一件事情

  • 成功了便尽情庆祝,失败了要自我解嘲,对结果要放松

  • 倾听公司里每个人的意见,一线的员工才是唯一知道实际情况的人

  • 超越顾客的期望

  • 比竞争对手更好的控制成本

  • 激流勇进,独辟蹊径,打破常规

本文作者麦蔲,红餐网专栏作者;转载请注明作者姓名和“来源:红餐网”;文章内容为作者个人观点,不代表红餐网对观点的赞同或支持。加入作者专栏请联系小编微信 :cjm1900


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麦蔲

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美国注册管理会计师 就职于厚生投资,专注于食品和餐饮消费行业的投资,主导或参与了易淘食、天子星、海底捞颐海、奥科美、乐宠、嘉和一品等多个项目,对食 ...

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