合上《促销的本质》，心里长出一口气，总算又完成了一个任务。不过毫无意外的，不管我看还是不看，书里的内容还留在那里。本想把沃尔玛放在当时所处时代、宏观环境，外部竞争（传统竞争者和亚马逊等新兴经济冲击）等背景下去解构沃尔玛的业务发展，但这实在是一个太庞大的课题。由于能力有限，姑且简单摘抄一二吧。

我试着回忆 Sam 的一生：

出生于1918年，从小就德智体美劳全面发展——当报童赢得促销赛冠军，带领高中篮球队获得周冠军，同时还是橄榄球队四分卫主力，大学时成为“学生会主席”，估计也很擅长撩妹，20多岁娶了家境不错的海伦当太太，30岁出头卖掉杂货店赚取第一桶金，32岁开始创建折扣店，44岁创立沃尔玛，67岁被《福布斯》评选为美国首富，74岁获得总统自由勋章，同年4月5日辞世。

正如山姆大叔所说，其精彩的一生都源自无穷无尽力争上游的激情！山姆以极大的热忱投入到零售行业，自始至终坚持顾客至上的原则，从顾客的角度出发，帮助其筛选需要的产品和具有性价比的供应商，并且通过高效的管理和领先的技术降低履约成本，通过低成本、低损耗和低价格打败竞争对手，成为全球零售业当之无愧的霸主。说起Uncle Sam，又不得不让我想起铃木敏文先生。作为拥有全球最多门店的便利店体系7-11的缔造者，他们在零售的哲学上高度的一致。其实说出来你不会觉得有什么了不起，无非是以下三点：1）顾客至上；2）密集开店；3）不断创新。所谓大道至简，难的是知行合一罢了。

顾客至上（保证良性的销售）

• Wal-Mart的slogan是 save money， live better，其核心理念便是为顾客省钱，提供更好的产品和服务让消费者生活更美好

• 从顾客的角度出发，需要商品种类丰富、物美价廉、良好的售后、友好懂行的购物服务、免费的停车场和愉快的购物环境等

• 山姆大叔的所有经营行为也都以此为核心， 并将顾客至上的理念传导到每一位员工——带着为顾客省钱的信念去同供应商谈判，获取物美价廉的产品；从顾客的角度出发，调动起员工最大的工作热情，从而提供愉悦的购物服务；从顾客的角度出发，严格控制员工差旅支出，因为他认为管理人员每少花一分钱，都是在为顾客降低成本。甚至沃尔顿本人也一直身体力行，践行节约。作为亿万富翁的沃尔顿，却驾驶着老旧的敞篷货车，在沃尔玛买衣服（想起陈年在最近的文章称他在凡客最辉煌时候也穿prada），出行坐经济舱

• 书中还举了一个反例：从1958到1970年间，大量的房地产投机商涌入零售行业，但是到1976年前100名已经有76名不存在了。早期的折扣经销商大多是本位主义者，开着豪车，坐私人飞机、住豪宅、开爬梯~~不再努力投身于自己的事业，更谈不上关心顾客，关心店铺，使员工具备端正的态度了

密集开店（提升效率，降低成本）

• 在建立分店时，必须要将他们置于配送中心或者仓库的配送范围之内，而且分店要能被控制

• 比如斯普林菲尔德地区，100英里范围内有40家门店，即使当时的巨头K-mart也根本攻不进去

不断创新（管理创新和技术创新——提升效率，降低成本）

小处着手：

• 所谓细节决定成败，零售业尤其如此；规模越大，着眼小处就越是重要，这是成为一家大公司的原因

• 沃尔玛周六的管理层晨会集中精力讨论一家店的业务

• 采购能力：（product mix upgrade） 

• 总在寻找非传统的供应商和货物来源

• 不断的想新店子，找新奇的货物；（新品新渠道，新品变成成熟产品，margin不断下降，被更新的高毛利商品替代，从而在整体上维持一定的margin）

  
  

• 勇于试错，不断改进

  IT和物流： 

• 60年代末开始投入信息化，能够实时掌握所有门店的经营状况；苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛

• 能力和反应速度超过K-mart和target等依赖第三方物流的公司，而且成本更低

  人力资源： 

• 沃尔玛成功的最关键部分，那就是关心员工，从而能让员工关心顾客（海底捞的人力理念何其相像）

• 山姆认为越同你的员工分享利润，不管是薪水、奖金还是红利的形式，公司获取的利润越多

• 1971年开始实施全体员工利润分享计划（公司平均将6%的利润额分享给员工），其中包括限定员工购买数量的持股人计划

• 轮岗制度：让管理者接触公司各个方面，最好的管理者一般在所有的基层部门都摸爬滚打过，对公司的整体概念才能有出色构想；人工多技能，从而胜任更多的职位，达到更高的工作效率

• 利益分配的问题：资方拿得太多，劳动者拿得太少，不可能建立合作精神的团队；必须根据贡献和承担的风险，保证在劳动者、管理层和股东之间的利益平衡

  充分沟通： 

• 让每个人都参与到促销中，把核心理念贯彻到整个公司

• 与员工分享绝大部分经营数据，让他们了解事业的进展状况，分享信息、分担责任是任何一种合伙关系的核心所在，让人产生责任感与参与感

• 管理层同一线员工的直接交流，通过卫星电视交流等

• 听取基层意见：计算机数据只是告诉过去的销售，但是未来的销售需要主管到一线去直观感受

• 让运营和采购充分面对面沟通，因为通过邮件或电话会议缺少直接的互动，会存在信息保留或失真的情况

零售的两种模式：（基本上也是大家的共识了，销售驱动在前，运营改善在后）

• 销售驱动 vs. 运营驱动：沃尔顿的判断是真正以销售为驱动的人总是能不断改善运营状况，而以运营为驱动的人往往业绩平平

• 沃尔玛在早期问题很多，简单的进货模式、没有货物分类程序、没有补货制度、几乎为零的后勤支持，前十年就是靠折扣销售（"全网"最低价）来弥补欠缺

• 这一点在餐饮上同样适用，人们习惯于看坪效、人效和各种成本费用占销售比重等指标，把精力放在怎么节流上。但实际上流水的增加自然而然就降低了房租等核心固定支出的占比，也就是说turnover才是最应该被关注的

沃尔顿总结的经营企业十大法则：

• 献身事业

• 与所有员工分享利润，将其视为合伙人

• 激励你的同事

• 与同事尽可能多的交流与学习

• 感激同事为公司做的每一件事情

• 成功了便尽情庆祝，失败了要自我解嘲，对结果要放松

• 倾听公司里每个人的意见，一线的员工才是唯一知道实际情况的人

• 超越顾客的期望

• 比竞争对手更好的控制成本

• 激流勇进，独辟蹊径，打破常规

本文作者麦蔲，红餐网专栏作者；转载请注明作者姓名和“来源：红餐网”；文章内容为作者个人观点，不代表红餐网对观点的赞同或支持。加入作者专栏请联系小编微信 ：cjm1900