在兰州，有一个串串品牌，不做营销、不放加盟，却开一家火一家。

11家直营店，几乎店店开门就排队，平均150平的单店，日营业额常稳在1.2万左右。

很多人说，串串赛道太卷了，但他似乎一点都不慌。

创业10多次，也失败10多次

品牌创始人蒋伟是四川人，不到15岁就接触了餐饮，当时跟着父母在西安做生意，卖的就是串串香，但没有正式门面，只在晚上摆摊去卖，还没有店名，就拉了一个横幅，叫“老成都一片红”。

16岁，他孤身一人前往北京学厨，当时学得中餐，后面步入社会，一路披荆斩棘，从厨师做到厨师长，再从总厨做到总经理。

“我在北京创业了十几次，也失败了十几次”，正是因为先前这么多次的失败，他总结出很多经验和教训，也应用到了日后的事业中去。

比如，合伙人价值观不同，是创业失败的一大原因。再比如，作为一个厨师，可能对产品特别了解，但是对装修、模型、定位存在盲区，他总结出厨师创业，最好能找到有相关运营经验的人员，来弥补自己的不足。

5年前，他选择回到西北，把父母那代的“路边摊情怀”，做成一个实实在在的品牌，就注册了“遇见签签”商标。

其实在这之前，他在北京开了家名叫“川小串”的店，也是卖串串，人均100元，生意还算红火。后来有个兰州的朋友，刚好在兰州中心（目前兰州最大的商业体）有商业资源，蒋伟考察了下市场，觉得还不错，就来到兰州开了家分店。

再后来，黑天鹅来了，那时候，北京管控比较严，后面就直接闭店没做了，他也因此把重心彻底放到了兰州市场。

2020年，决定开第一家“遇见签签”的时候，蒋伟从北京带回了几个自己一手带起来的徒弟，正是感同身受，厨师创业非常难，他又不想让徒弟们一辈子打工，毕竟拥有一份事业，才是对他们最好的回报。

有了川小串的经历，再重新起盘时，蒋伟对品牌定位有了颠覆性认知。几次起起伏伏后，遇见签签的故事才刚刚开始。

我要做大品牌，“小”价格

别人卖八毛、一块，他敢卖四毛，荤素同价，并承诺“真牛肉真羊肉，假一罚百”。别人锅底最低38元，他敢卖18元，为了不赔本，把锅具大小做了调整，刚好是介于小锅和大锅之间的尺寸。

当时的经济形势，消费者对价格也比较敏感，吃顿串串，人均控制在53~55元，所以新店一开业，生意就特别好。

◎旋风造型的小锅

除了价格“小”，有意思的是，别人家都是高板凳、大桌子，他们却是“小方桌、矮板凳”。

蒋伟解释说，它符合了当下顾客对于快餐的消费需求，小桌子的话，大家交流距离比较近，很有亲切感，店里也经常会承接公司团建的服务，像这种小桌子有一个好处，就是可以随意拼，不管是8个人，还是10个人，都能坐得下，对于老板而言，就不用考虑是去设置大桌子还是小桌子了。

问题来了，同行可能会好奇，价格这么便宜，品质在线吗？蒋伟的回答是6个字：大品牌、小价格。

大品牌，有两个含义，一个是选用大牌供应商，食品安全和品质有保障，第二个是要像海底捞、巴奴这样的大品牌看齐，去要求食品安全、要求服务，这也是他们未来努力的方向。

通过规模效应，把成本降下来，把更多的利润让出来给顾客，即“大品牌供应商，市井小价格”。好比肥肠，他们用的是美好的，丸子，用的则是安井和玖嘉久的。

此外，除了稳定供应，为了保证新鲜度，他家的串串都是阿姨们在后厨现串，而不是在别的地方串好冻好再拿过来卖，为此还打出“遇见签签，每样都鲜”这样的口号。在探店过程中，餐见君发现连脑花也是新鲜的。

性价比不是便宜，是“值”。他们没在成本上偷工减料，而是借规模优化和效率提升，把利润反哺顾客。

开业不推广，还能店店排队

聊天中，蒋伟提到，他们所有新店开业从来不做推广，不做营销，一开业就排队，开到第七家店的时候都是这种情况，哪怕有些位置不太好，但是一开业就排队。

原因在于他的“选址逻辑”，好的口岸，堪比活字招牌。

首先，路人从店门口路过，需要有透明大玻璃，能够清晰看到店里的小桌子小板凳。其次，一定得有足够的广告展示面，他们的门头都设置得很大，比如说“150多平的店，门头就在14米左右”。

蒋伟认为，开餐厅，就像是两个人谈恋爱，（门店）长得好看是前提，（顾客）才愿意去接触，顾客一看门头，心想：哎呦，好亮堂，再一看里面的红桌子红板凳，好亲民啊，里面还坐了几桌客人，无疑就想进来用餐了。

他们一般都选在“社区、商业区、办公区”相结合的口岸，这样消费对象更加多元化，有居民、上班族、逛街的人等。好比餐见君前往的这家店，就同时覆盖了居民区和办公区。

中午，上班族吃个麻辣烫，可能好点的也得二三十，但是吃个火锅体验感就不一样了，他们有的门店中午甚至都是满的，大家过来就当吃个工作餐，有些女孩子不怎么吃肉，多拿点素菜蘑菇，再来个面条，人均30多块也能打住。

◎产品新鲜，摆放整齐

串串用餐比较快，一个锅底上得快，第二个选串也很快，客人一选完串，锅底基本就上了。这一做法，也印证了“串串快餐化”的趋势。

他补充到，如果是两层楼，二楼的楼梯一定不能太高、不能太窄，要方便顾客上楼，这家店就是一个loft，二楼顾客下楼取串也很方便。如果说楼层太高，一楼二楼都得设计串串柜，设备投资高，面积浪费也大，出菜效率都会降低。

说到效率，餐见君还注意到一个细节，他家拿串的竹筐，每一个都套了塑料袋，不仅看着干净，有市井感，还节省了人工。做餐饮比较头疼的就是洗碗，要知道如果使用不锈钢托盘，天天洗碗都洗不过来。

◎一个提升效率的小心思

不过度依赖流量、不低价引流砸市场，而是老老实实做好店的基本面：产品、效率、体验。

专注直营，让员工当家作主

聊天中，餐见君能够清晰地捕捉到，他们一直在根据客群需求、门店属性，去做优化。比如最新户外火锅的设立，以及山野火锅副牌的开业等，也都是紧紧围绕消费诉求，延伸出来的创新动作。

不难发现，真正全国性串串直营品牌其实不多，很多动辄开个上千家，开得快，也倒得快。为什么专注直营，而不碰加盟呢？

蒋伟思考片刻说，“主要想让跟着我的员工有更大的发挥空间吧，我们的厨师长、店长，好多都是以前跟我干的，他们可以投资一部分，拿工资、拿绩效、拿分红，有能力的还能培养徒弟出来，再开分店，其实就是联营制，品牌、模型、管理都是我们负责。”

其实这跟先前创立品牌时，蒋伟带着徒弟一起干是同样的初衷，只有这样，他们才能真正参与其中，能自己当家做主，有归属感。

关于分红周期，很多企业都是年度分红，以前他们是月度分，后面因为店变多了，分不过来了，就改成了季度分，实实在在地真金白银，能及时地激励到伙伴们的积极性。

老员工成为“小老板”，季度分红，及时兑现。人靠谱了，店就稳了。

他打了个比方，“我们提供面粉，大家一块来摊饼，摊了饼后，一块再分饼，而不是说先画饼。”

餐饮到最后，是做“人”的生意。不只是对客人，也对员工。让伙伴觉得有归属、有成长、有回报，他们才会持续传递温度给顾客。

说到最后

串串很卷，但卷的不是价格，餐饮很难，但难的不是模式。

成功的品牌没什么高深的模式，只是把产品的实在端给了顾客，把员工的付出变成了事业。

也许餐饮做到最后，不过就是：用真心换真心。

本文转自：火锅餐见；作者：田果