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餐饮品牌和原有品类认知终会失灵,唯有分化才是品牌的前路

筷玩思维 · 2019-01-11 15:39 来源:红餐

创业最尴尬的事儿是:很多创业者在开始自己的计划前,通常会觉得自己很牛逼,而当计划实行的时候遇到困难,创业者才会觉得自己当初太天真,然后怪环境、怪竞对、怪团队,最终就是不怎么怪自己。

打个比方,某一创业者觉得水饺这个品类不错,认为水饺简单易做且消费频率高,等自己贸然进入后,才发现市场并没那么简单。它的问题可能是:顾客抓不住,出品难以保证,更要命的是资金还提前花完了。多数创业者在失败的时候善于找原因,这还算好的,最怕的是更多的创业者输了都不知道为什么。

如果把品类比喻为赛道,把创业者比喻为开车的司机,从水饺等某些主流品类的竞争情况看,原有的赛道过于拥挤导致老司机开不动车,这时候,有些聪明的创业者就会发现:主干道走不了,次干道和支路却更适合飙车,一旦跨出去,就是另一番天地。

这就是本篇文章的重点,如何在原有品类失灵、如何在拥挤的赛道中找出第二次飙车的机会点。

餐饮品牌和原有品类认知终会失灵,唯有分化才是品牌的前路

大竞争时代,品类、品牌双双失灵,难以增长使品牌陷入困局  

竞争是一件很残酷的事儿,当竞争惨烈到一定程度,大竞争时代就来了。

大竞争时代这个词,其实很好理解,打一个比喻,美团点评的王兴曾经说过,我是从“死人堆”里爬出来的。这就足见商业大竞争时代的残酷。

2010年,美团成立;2011年8月,国内团购网站的入局者达到了顶峰,据统计,这时候的团购网站一共有5058家,数字非常吓人。换句话讲,这时候的团购网站最为风光无限,商业通常会讲峰值,一旦增长到了峰值,就必定会带来不可避免的崩溃效应。

峰值一到,洗牌开始,这5058家团购网站在同年12月(不到四个月)就减少到了3376家,2013年8月,洗牌再一次加剧,团购网站仅剩494家,在2014年6月,全国团购网站仅剩176家。再到美团和大众点评合并,团购行业数千入局者几乎一起销声匿迹。之后在消费者的心智中,团购就等同于美团点评。这个淘汰率何其惊人,这就是大竞争时代。

1)、大竞争时代,品牌失灵,品类崛起  

先来了解什么是品类。

品类,字面上是指目标顾客购买某种商品的单一利益点。AC尼尔森认为,品类即确定什么产品组成小组和类别;家乐福则认为品类即商品的分类。

对于品类的定义还有很多,越看越迷茫,筷玩思维(ID:kwthink)认为,以餐饮业为例,品类最简单易懂的说法是:餐厅某一被认可的重点优势产品,以这一产品作为区分类别,继而简称品类。此处指的是餐饮业的品类而不是广义的品类。

餐饮品牌和原有品类认知终会失灵,唯有分化才是品牌的前路

火锅在餐饮品类中属于大类,这个类别中有很多产品,如牛羊肉、丸子、毛肚、土豆、香菜等,虽然都有香菜,但是我们几乎没听说哪个品牌会将香菜当成是重点优势产品的,所以也就没有香菜火锅这个品类。

巴奴有很多产品,但它被认可的重点优势产品是毛肚,所以巴奴占了毛肚火锅这个品类。有些杠精可能会问,巴奴的重点产品还有一个叫菌汤的,为什么巴奴占的不是菌汤火锅品类呢?因为两相对比,毛肚才是重点优势产品,相比菌汤,毛肚更深得火锅粉的喜爱,菌汤充其量算饮品,难以弥补饱腹需求。

再打个比喻,全聚德前期被认可的重点优势产品是北京烤鸭,所以业内对全聚德的认知是:吃北京烤鸭就去全聚德。再到胡大的小龙虾、东方饺子王的饺子等等,品类的划分,让消费者更容易认知到品牌的优势所在。

但是,为什么品牌会失灵呢?大竞争时代,不说2011年的5000多家团购,即使是2014年洗牌之后仅余的176家团购网站,这些剩余的100多家品牌可能各有优势,但消费者的懒人效应促使他们只愿意且能记住的品牌不过三家。

品牌失灵,定位来凑,美团在团购大战中活了下来,且成了团购行业的前三,这时候品类的定位认知就让消费者快速记得并促使他们对某一品牌产品产生好感。再回到那句话,品类的划分,让消费者更容易认知到品牌的优势所在。这就足以推断,品牌失灵是因为供需关系极大的不对等,即使大竞争时代的好处是让某一个细分业态迅速成为风口,但这个业态的大多入局者却也最终难逃被洗牌的命运,品牌方想要在这场大浩劫中活下来,就得靠品类建立的优势地位来认知了。

然而,不成品类前三,终究不成气候。

餐饮品牌和原有品类认知终会失灵,唯有分化才是品牌的前路

2)、品牌失灵之后,随着商业竞争的演化,品类也将失灵  

品牌失灵,占据品类认知的品牌得以在大竞争时代活下来,这已经是好久以前的事儿了。

以海飞丝为例,它要在洗发水这个品类脱颖而出,就必须建立一定的优势认知,告诉消费者它是洗发水的首选品牌。海飞丝策划了一句广告语“头屑去无踪,秀发更出众”。就是因为精准打击“去屑洗发水”这个品类,海飞丝才得以在洗发水大类中迅速称王,再到之后整个行业觉得去屑是一个痛点,等所有入局者都跟上的时候,海飞丝的去屑认知就开始失灵了。

但实际上,不是海飞丝的去屑认知失灵,而是消费者应接不暇,比如说,那么多去屑品牌,凭什么说你是去屑最好的?那么多可选品牌,凭什么去屑就要用你?凭什么你说你是第一你就是第一?

相似的情况在餐饮业也同出一辙,比如说全聚德占据的烤鸭第一股,也逐渐在失灵,消费者不去全聚德,还有上百家北京烤鸭店可以选择;又比如说乐凯撒开创了榴莲披萨品类,在一众模仿者面前,消费者并不会将乐凯撒当成是榴莲披萨的首选品牌。如果比格披萨离我更近,那我为什么不去?如果必胜客的榴莲披萨更便宜,那我为什么不去?

从商业演化的进程看,品类的认知可以让某个品牌更快地进入消费者心智,但在入局者跟上的时候,品类认知也开始失灵。品牌失灵让行业进入了品类为先的时代,而第二阶段的品类失灵就意味着整个大环境的变革让品类认知必须进入下一个新的阶段。

在下一个阶段开始之前,我们得先来思考,为什么品类会失灵?而且真的是品类失灵了吗?并不是!虽然海飞丝到如今依然还在强调去屑的定位,但品类认知失灵并不代表海飞丝就不属于去屑这一品类的品牌了,核心在于消费者的认知出现了问题,他们不再认可品牌方反复强调的东西,因为消费者的选择太多了。

所有的问题都指向下一个问题:品牌失灵,品类失灵,为什么,怎么办?

餐饮品牌和原有品类认知终会失灵,唯有分化才是品牌的前路

如何用认知的本质突破大竞争时代的综合失灵困局?  

看到这里,有些人可能会想,为什么是认知?又如何用认知来突破品类失灵的困局?

1)、过去的认知优势可能是未来的认知劣势  

提起全聚德,大家都会想起北京烤鸭,为什么呢?是因为全聚德只卖烤鸭这一品类吗?

不是的!即使当下的全聚德有北京菜、鲁菜等中餐菜系,但大多数人对全聚德的印象依然是:全聚德就是吃北京烤鸭的,它的广告语是,“不到万里长城非好汉,不吃全聚德烤鸭真遗憾”。是因为全聚德主打北京烤鸭这一品类,是它将这一品类认知打入消费者的心智中去了。在过去,也正是这一认知优势让全聚德成为一个知名老字号。

现在回过头,从认知层面看,全聚德犯了几个错误:

一是全聚德还以为自己是北京烤鸭品类的老大。

二是消费者并不认为全聚德是吃北京烤鸭的唯一(第一)选择。

三是消费者对全聚德的第一认知大多只有北京烤鸭这一品类。

过去的认知优势随着消费者对北京烤鸭的期望值降低,在全聚德不打破过去认知的情况下,它就成了全聚德当下难以去除的认知劣势。但这也不意味着全聚德必须要抛弃原有的认知才能得以生存。

餐饮品牌和原有品类认知终会失灵,唯有分化才是品牌的前路

2)、当原有认知成为劣势时,你应该如何应对?  

举个例子,海飞丝曾经是去屑的首选,但后来几乎所有的洗发水都在主打去屑,消费者的选择太多了,这对海飞丝来说是极为不利的。海飞丝的爸爸“宝洁公司”在1961年创立了海飞丝,1986年让海飞丝进入中国台湾,当海飞丝成为去屑王牌,市场都在模仿的时候,宝洁又在1989年推出去屑洗护二合一的飘柔,然后在1992年重推主打修复功能的洗发水“潘婷”。

就是这样,一次又一次在消费者、在市场、在自身的认知上持续推倒重来,宝洁公司才得以一次又一次增长。

宝洁不是一个简单的个例,2007年,诺基亚将功能机做到了全球销售额的巅峰,出货量4亿部,全球占有率达到40%。此后,诺基亚做了一个决定,将功能机和智能机集合在一起,在2007年这特殊的一年,乔帮主推出了iPhone,世界上第一款真正的智能机。这两个截然不同却又“类似”的决定,让一个公司走上巅峰,另一个公司却黯然跌落神坛。

又比如说美团,2012年,在团购被一片看好、业绩又持续增长时,王兴让王慧文抽出一小撮人,让他们“离开”美团。理由是:团购现在还在增长,但说不准什么时候就到达顶峰,一旦到达顶峰,就会迎来诺基亚2007年的失速点,所以,王兴希望他们离开美团,去帮王兴做出另一个美团。

就是带着“做出另一个美团”的雄心,王慧文团队在推倒团购的新机会中发现了饿了么,最终不到一年的时间后来居上,用“章鱼战略”让美团外卖成为美团新的一张王牌。

这个招数,阿里也曾经用过,所以才有了一整个阿里铁军体系。再回到1983年,乔布斯挖走百事可乐公司的总裁约翰·斯卡利,只说了一句话,“你是想一辈子安于现状卖卖糖水呢,还是想和我一起改变世界?”认知,是商业最强有力的武器。

我们发现,正是这些“疯起来连自己最赚钱的主业都能随意颠覆掉”的公司和人才,只有他们才能造就一次又一次的增长奇迹。猎豹的傅盛和混沌大学的李教授说了一句类似的话,“认知越深,边界越宽”。

3)、回到餐饮业,谁在用新的认知革自己的命?  

从互联网领域回到餐饮业,我们再举几个传统案例,因为只有被验证过的、都知道的案例才是真实而且可以带来思考的。

餐饮品牌和原有品类认知终会失灵,唯有分化才是品牌的前路

2009年,海底捞和巴奴在郑州市场隔街对望,此时的巴奴不过是一家普通的火锅店,顶多打上一个麻辣火锅的品类标签而已。反观海底捞,它早已将海底捞+麻辣火锅演化出了以服务见长的麻辣火锅的第一品牌。

这个时候,巴奴的杜中兵认为自己应该去学海底捞的服务,但在探店之后发现,如果要学海底捞,这个成本太高。既然服务不学,那么学什么呢?杜中兵想,假设不谈服务,那顾客喜欢巴奴什么呢?

答案是毛肚和菌汤,于是杜中兵提笔就写“服务不是巴奴的特色,毛肚和菌汤才是”,一般情况下,一般人的思考到这里就结束了,但杜中兵却再一次深思:火锅的重点是喝汤还是吃东西?

想清楚后,杜中兵在标语写上毛肚和菌汤,却将招牌的“巴奴火锅”改为“巴奴毛肚火锅”,这时候,我们发现,市场对巴奴的认知(品类认知)从麻辣火锅升级为毛肚火锅。巴奴由此一战成名,成为海底捞曾经最头疼的熊邻居。

巴奴以外,喜家德也是从东北水饺这一大品类找到了虾仁水饺的这一小品类;乐凯撒也遇到了同样的困境,在首创榴莲披萨之后,乐凯撒也“喜迎”一大波模仿者,在榴莲披萨品类业绩增长乏力时,乐凯撒做了一些新的尝试。

11月13日,乐凯撒开了一家名为“Keep  Cool”的实验室店,推出了一个新概念“火锅披萨”,这个概念不是搭配火锅吃披萨,而是将披萨饼底当成火锅的形式,其具体呈现为三款新品:用肥牛、土豆和藕片做成的麻辣火锅披萨;用小金桔、沙姜、朝天椒等做成的椰子鸡披萨;在榴莲披萨上放入一颗冰淇淋做成的冰淇淋火锅披萨。据说,乐凯撒将保持Cool的主题,持续涌现新的创意。

巴奴、喜家德、乐凯撒表面上看起来好像都还停留在产品层面,这也会给人带来好像它们也不过如此的感觉,但实际上,说做产品和真做产品的区别是很大的,这才是做餐饮的重点。

此时,我们事后诸葛亮就能看出来,巴奴、喜家德、乐凯撒等品牌成功其实是因为某一个新的决策,而这个新的决策就和美团、苹果、阿里过去的某些决策差不多,正是新的认知带来新的决策,新的决策又给行业带来了新的认知,也给自身带来了新的增长。

餐饮品牌和原有品类认知终会失灵,唯有分化才是品牌的前路

我们再来思考,认知的本质是什么?为什么过去的认知优势会成为未来的认知劣势?

因为商业环境变了、商业格局变了,但你还在用过去的打法,而这一切你都没有意识到。市场格局被别人用新的认知推到前面去了,但你却还停留在原地。换句话说,过去的认知,无论是优势还是劣势,如果你的主业不变化、不升级、不创新,过去的认知必定会干掉你。

从公开渠道去看,认知的本质是主体在实践的基础上对客体的创造性反映,这句话很不好理解,但我们只要记住一句话就够了,过去的认知是一种边界,只有新的认知、新的知识、新的思维方式和保持对外界的观望,才能打破过去的认知边界。

品类分化成了当下竞争时代的强力破局方式

举个例子,美团就是在团购的业态中推倒重来,才发现了“外卖”这个生意,是从原有团购的品类分化出了外卖。软银的孙正义从功能机发现了智能手机的趋势,才找到乔布斯,最终不谋而合就有了苹果手机。

1)、只有分化,才能带来新的增长  

为什么孙正义觉得乔布斯能做苹果手机?因为在索尼做SONY  Clie播放器的时候,乔布斯做了iPod改变了音乐播放器的一切。苹果正是从聚合播放器分化出音乐播放器,又从聚合功能手机分化出智能手机;再比如说海底捞从麻辣火锅分化出了服务属性的麻辣火锅,喜家德从东北水饺分化出了虾仁水饺等等,有了分化,趋势才得以一次又一次地进步,商业环境才得以一次又一次地变革。

而当我们不了解历史、不了解这些事儿的时候,多数人总会以为,是趋势造就了时代,所以就有了那句,不要和趋势作对。

其实趋势什么也不是,究其根本,是人造就了趋势,是人的思考、实践与认知升级造就了品类分化,而生成了趋势。换句话说,没有人的思考和实践,人类至今还活在动物世界里。

餐饮品牌和原有品类认知终会失灵,唯有分化才是品牌的前路

正是人的思考带来持续且新的认知升级,才将人类从动物品类分化出人这个新类别。

由此,我们得出,品类分化是破局的有效方式。

而庆幸的是,品类分化并不是一个新概念,也不是一个刚被发现的新逻辑。

再换个视角,在投资人眼中,创业和投资就是要从品类分化中找到未被满足的新机会。定位学派的艾·里斯曾经提出,因为品类分化才带来了新的商业发展,分化是商业发展的动力因。正是因为品类会在分化的过程中诞生又一个新的品类,由此带来更多的商业机会,但残酷的是:品类一旦衰落,主打此品类的品牌也会因为品类衰落而引发自身的衰落。

2)、品类分化的根本  

以宝洁为例,比如说业内有几十款洗发水,消费者难以选择的时候,海飞丝就出现了,它从洗发水这个主品类中分化出了去屑洗发水这一新品类,之后带来了业内的模仿效应,这时候,飘柔出现了,去屑洗发水,又分化出了去屑养护洗发水。再继续下去,为什么需要去屑?为什么需要养护?宝洁认为,是因为头发出现了问题,所以就有了潘婷修复洗发水这一全新品类。

再到之后,洗发水这个品类已经分化到极致了,如果还要主打去屑,那怎么办?再造一个概念消费者必定不会买账。于是,更加细分的,男士洗发水“清扬”就出来了。

我们再来看感冒药这一品类,葵花牌分化出了儿童感冒药品类,白加黑分化出了分时感冒药;再到餐饮业,喜家德分化出了虾仁水饺、船歌分化出了鱼水饺、三全分化出了速冻水饺、思念分化出了灌汤速冻水饺;巴奴占据了毛肚火锅品类,随后一系列主打脆毛肚的麻辣火锅店也相继崛起,这说明了品类分化能带来新的商业增长。

餐饮品牌和原有品类认知终会失灵,唯有分化才是品牌的前路

品类分化是品牌方对市场需求的进一步探索,它永远没有尽头,因为品类分化并不是只能向一个特定的方向走,比如说乐凯撒的榴莲披萨,它还能怎么分?总不能分化出猫山王榴莲披萨吧?于是乐凯撒往上走,从母品类出发,推出了新的火锅主题披萨。

筷玩思维认为,合理分化、品类不灭、品牌永存。

通过以上案例,我们得出品类分化的公式:优势产品(品牌定位/功能等)+母品类=分化子类。

比如说,喜家德的招牌产品是虾仁水饺,虾仁水饺+水饺=喜家德的虾仁水饺。又比如说巴奴那么多优势产品,像笨菠菜、羊肉什么的,为什么只推毛肚呢?为什么持续不变只推毛肚呢?

我们见到某些品牌有好几个招牌产品,但在商业世界中,却非常少见有某一个品牌能主导好几个品类的(背后的公司不算,此处说的是直接的单一品牌),再根据消费者的懒人法则,品类分化最好只主导某一个新品类。否则巴奴今年只推毛肚,明年推猪肚,那么消费者晕不晕?

可以这么理解:只要我的主品类“毛肚”的优势不下降,那么,我菜单中的猪肚稍作推荐,消费者必定会点。消费者的懒人法则刚好对应商家的单一重复营销。

此外,品牌要做到新的品类分化,就必须抛弃上一个品类认知。像黄河大鲤鱼完成品类分化之后甚至连品牌名都改了,比如杨记兴臭鳜鱼也和巴奴一样,完成品类分化后,就把分化的品类也写进了招牌。

3)、假设品类分化后遇到模仿,该怎么办?  

能成功分化自然是好事儿,分化不了的,早已被时代的浪潮所冲散,如索尼的初代CLIE,又如施乐推出的商用电脑,亦或者是微软手机系统、英特尔手机芯片,甚至是养生保健餐等等。

即使由品牌主导的品类分化成功,但新品类的认知也架不住狼多肉少,在竞对的围攻下,再大的本事也难以招架。不过,也总有那么几个商业大拿可以在经济浪潮中逆流而上。

早期团购最巅峰的时候,大部分竞对都在电梯打广告,而美团却不打,它换了一种方式,美团把竞对的某些关键词给买断了,这让美团即使在不打广告的情况下,大量搜索的最终指向,也会回到美团身上。

这个招数是出其不意攻其不备、出奇制胜、想对手之所想。比如说,外婆家也是一个经典案例。外婆家是一个杭帮菜品类,从早期到如今,外婆家的业绩难免下滑,其创始人吴国平从外婆家分化出了金牌外婆家这一新品类,又以外婆家餐饮公司为依托,从餐饮大类中分化出了炉鱼、锅小二、穿越、柴田西点、Uncle5、三千尺、动手吧、锅殿、蒸年青、宴西湖等品牌,涉及的品类涵盖烤鱼、写字楼快餐、高端餐饮、火锅等。

餐饮品牌和原有品类认知终会失灵,唯有分化才是品牌的前路

主业不动,持续分化出新的业态,等新业态长成后再分配更多资源,这样的放养模式,也是多数互联网企业应对主业不确定未来的惯用招数。

但并不是所有创业者都喜欢这样的玩法,我们把思考拉回到原点,当主业受到威胁的时候,你该怎么办?

喜家德先是主打“水饺现包才好吃”,从东北水饺分化出了现包水饺这一品类,再通过精简产品发现虾仁水饺更受欢迎,于是又从现包水饺升级为虾仁水饺,这时候的认知是“喜家德水饺,里面有个大虾仁”。

但所谓的现包和虾仁,要是换了别人,什么现包大虾仁,我就找个人在门口包水饺不就完了吗?

部分加盟商这个作死而又愚蠢的想法让喜家德收回了所有的加盟店,继而做起了全直营体系,基于虾仁水饺的概念大受欢迎,又完美引起了行业的大规模抄袭,现在的喜家德又升级为“东北水饺的代表,全国真正突破480家店”。

那么,喜家德重回东北水饺大类,它抛弃了虾仁水饺的认知定位吗?并没有,喜家德为了突出早期的现包优势,全面升级明档,为了突出虾仁和其它食材,喜家德对外界说:虾仁需要手工挑选三次,韭菜有九道工序,鸡蛋精准到245秒的低温精炒。持续挖掘和精进,是保持品类势能的好办法。

在其它水饺品牌中,船歌占据了鱼水饺的标签;杭州的董鲜生做了海胆水饺;清扬做男士洗发水,所以小恒做了年轻人的水饺;必点做了海肠水饺等等。

基于消费者需求而带来的持续品类分化,让商业越来越好玩,而那些守旧且认知停止不前的品牌,自有新的市场分化和淘汰机制来教育它们。

结语  

关于分化、关于认知,本篇文章说了很多,但文章真正说的并不是让餐饮老板去学别人如何做,而是通过这些优秀的品牌,来思考你究竟应该如何突破自我、如何分化自我等等。

无论品牌失灵还是品类分化,这一切都是商业竞争的产物。基于竞争,出现了品牌效应,消费者知道找谁买,品牌多了,一些优秀的品牌开始主导某一品类,而随着竞争的演化,过去的认知效应逐渐失灵,继品牌失灵、原有品类失灵后,这时候品类开始进一步分化。

分化其实也是演化、进化、升级的代言词,它必须基于品牌方对消费行为的持续理解和深度挖掘。换句话说,唯有认知升级主导的品类分化,才能带来真正的增长。

这一切的思维模型,美团点评的王兴在2010年就提出来了,“既往不恋,纵情向前”。

对于创业者来说,还有什么比从原品类的第一跳到新的、更加细分的品类第一带来的增长更喜人呢?

这个过程,就是品类分化。

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