更专业的餐饮媒体
投稿

坐标上海,人均20,净利润10%以上,老盛昌是如何做到的?

红餐访谈小组 · 2019-11-10 21:15 来源:红餐网

“家门口的老盛昌汤包店拆了,是我们小区居民的一大损失。”在老盛昌门店的点评页面上,这条带着惋惜的评论格外显眼,语气里是上海消费者对这个品牌的浓浓喜爱与认可。

然而长三角地区以外的读者或许会疑惑:老盛昌是个什么品牌?本期《洪波高端访谈》就向大家揭秘这个扎根上海20年、获得今日资本投资、计划2023年敲钟上市的老盛昌。

《洪波高端访谈》周刊

栏目策划/主持 :陈洪波(红餐网创始人)

老盛昌汤包(简称:老盛昌)的创立,源于三个面点师傅下海创业。

上世纪90年代初,余维明、沈永洁、丁伟民是苏州一家国有饮食店的面点师傅。饮食店就在苏州观前街的玄妙观对面,观里聚集了很多卖服装、做小吃生意的个体户,他们亲眼看见有人拿着蛇皮袋做生意,一年之后手上便缠上了粗大的金链子。

这让他们又羡慕又烦恼,仨人思来想去近一年,在1992年合伙在苏州开了一家面馆。凭着三人的手艺,面馆客人络绎不绝。到1998年,他们有了四家面馆,还开了一家朱鸿兴加盟店,餐饮生意做得顺风顺水,积累下不少经验。

一次偶然的上海之行,让他们开了眼界。“当时看到上海的餐饮生意非常好,市场很大,而在苏州生意虽然好,但市场空间有限,那还不如到上海发展。”

这次他们没有犹豫太久,当年就在上海开了一家苏州面馆——老盛昌。自此,老盛昌从这里才算正式起步了。

余维明谈老盛昌的发展  

01 冒尖:  老盛昌模式名声鹊起   

上海是个国际化大都市,外来人口多,人口迁移带着各地美食汇集这座城市,餐饮竞争十分激烈。

老盛昌在上海的第一家面馆起初生意不错,但很快便显出了疲态。“因为品种太单一了”,余维明解释说,苏州市场小,做单品容易生存,但上海不一样,消费者选择众多,初来乍到的品牌如果没有特色,产品太单一,想活得久就太难了。

为了生存,他们迅速做出了品牌调整。

先是确定拳头产品——苏州汤包。苏州汤包在全国有广泛的知名度,而他们是苏州来的品牌,以此为拳头产品,容易建立消费者认知度。

但如果原封不动做苏州汤包也不太合适。因为汤包在苏州属于高档小吃,讲究现点现做,制作耗人工,而且皮厚、口味较甜、口感油腻,上海消费者根本吃不来。为此,老盛昌对汤包进行了改良。

·规格上  ,将十个一份的汤包改成六个一份,增加单个分量,以此减少人工制作时间。

·口味上  ,突破传统,改先甜后咸为先咸后甜,突出咸味,汤汁变清澈,厚皮改薄皮,做适合上海消费者的口味。

此外,老盛昌还一改苏州人早餐才吃汤包的认知,一日三餐都在店内供应汤包。确立拳头产品的同时,老盛昌进一步丰富产品线,加入米饭快餐,形成一日三餐都供应点心、面条、米饭的快餐运营模式。

2000年大众餐饮才刚刚开始发展,消费者就餐不像现在这么方便,老盛昌这种一日三餐供应餐点的模式,解决了很多人的就餐难题。再加上走社区路线,价格亲民、环境整洁,老盛昌很快便得到了消费者的认可,并在上海餐饮行业内名声鹊起,“老盛昌模式”也由此得名。

02 成长:定位居民好邻居  ,建中央厨房控成本  

全国做餐饮成本最高的城市,上海名列前茅,光高企租金和人工成本两项就能让不少餐饮人望而却步。

老盛昌在这座城市却是以“物美价廉”闻名的。汤包8块钱一笼,米饭快餐15元左右一份,人均客单价20元不到,这个价格在寸土寸金的上海简直逆天便宜。但即便如此,它的净利率仍然超过10%,怎么做到的?

老盛昌的品牌定位是“居民好邻居”、“社区的食堂”,上海店基本是社区店,这些地段的租金相对较低。

然而近年来上海城市管理升级,一方面是街铺管理整治力度加大,另一方面外来人口减少数百万,人工难度增加,当地餐饮面临的挑战也随之升级。

为缓解压力,老盛昌尝试着缩小门店营业面积,从原本200~300平米缩减至80~120平米,做小模式小投资门店。

而原本沿街一面另辟的早餐外卖窗口与上海知名的点心品牌合作,早餐售罄之后空出来的面积就可以继续卖点心,售卖时间延长,也能增加门店营收。

产品生产方面,早早搭建好的中央厨房是老盛昌的退守阵地。

2007年,老盛昌门店开到第8家时,出现了标准化难题。苏式汤包本就是吃“鲜”的,老盛昌此前都坚持在店内手工制作,但门店连锁化之后,出品品质、规格就很难达到统一的标准。

2008年老盛昌自建了一个只有600多平米的中央厨房,彼时自建中央厨房的餐企很少,这还是上海餐饮行业第一个。随着门店规模不断不大,中央厨房也变成到2500平米,2014年直接扩大到了6000平米。

原本只在中央厨房处理汤包馅料,今年起,他们不得不把包制的工序也前置了,这样一来,要做到口感要与原来的味道一致、不影响消费者体验就是一个挑战,他们摸索了近六个月,近期才达到90%以上的口感还原度。

现在,老盛昌的产品基本以中央厨房全方位配送为主,产品线也将进一步缩减,以降低门店用工成本。

03 突破:  与资本合作,新老思维的碰撞  

6000平方米的中央厨房为门店的扩张解决了后顾之忧,也引来了资本的关注。同一年,老盛昌获得今日资本的投资,品牌迈入快速发展阶段。

总结与今日资本的5年合作,余维明认为两者是协和共生的关系。与资本的结合,关键不在资金,而在人才和新思维的导入,为老盛昌的发展注入了新的活力。

余维明自认自己和另两位联合创始人都是稳重派,做餐饮的观念十分传统,而引进的职业经理人基本上来自国际大品牌,锐意进取,做事方式直接,矛盾中的碰撞,没有一地狼藉,而是撞出了火花。

就像2015年前后,外卖发展如火如荼,平台大肆补贴吸引商家入驻,进还是不进?双方意见出现了分歧。

面对迅速崛起的新事物,余维明和合伙人都很犹豫,“我们觉得餐饮是有温度的,人到店吃才能感受到我们的品质,外卖派送会使品质下降,这对我们品牌的影响肯定很大,何况当时我们堂食生意不错。”但职业经理人对市场发展更为敏锐,“他们很看好外卖,说你们再不进就没机会了。”多番探讨下,他们还是决定试一试。

起初的结果也并不如意,外卖引起了门店的强烈排斥,诸如高峰时外卖订单和门店生意冲突、不知如何处理差评等问题让门店管理陷入了混乱,“那段时间我们的店长都被烦死了,都不想做。”

但既然已经开始,总不能遇难而退吧。之后他们不断摸索调整,渐渐找到了感觉,通过高峰时断掉外卖订单,调整外卖产品结构,将出餐慢、不适合配送的产品拿掉之后,外卖才慢慢和堂食融合起来,为门店贡献了不少的业绩。2018年还获得了中国饭店协会颁发的“中国外卖50强”、“外卖更具人气品牌”两个大奖。

“跟职业经理人的合作,我认为关键在于信任和放权。”余维明总结,“在我们这个年纪,思维肯定有点固化、有局限的,而他们从国际大品牌出来,处事、管理理念和我们完全不一样,但想法更年轻,也更懂现在的市场,那就放权让他们去做吧。”

现在老盛昌的团队分工明确,老的创始团队负责把关产品、处理关系,新的职业经理人团队则负责品牌的年轻化尝试和门店的规划拓展,各司其责,取长补短。

04 进击:  突破区域发展,进深圳探险  

创始人以这种既稳重又开放的心态,让老盛昌得以稳妥地走过了20个年头。目前,老盛昌以上海为中心,门店辐射整个长三角地区,数量达到150余家。

今年8月份,他们突破区域,大跨步进入了深圳市场。与上海一样,深圳也是个外来人口集中的城市,口味包容,年轻人购买力强。就像当初进入上海一样,为取得深圳消费者的认可,老盛昌对品牌做了不少调整。

先是配合深圳这座年轻的城市,全面升级店面形象,通过色彩的搭配运用呈现清新、年轻的品牌外形。

其次一改“社区好邻居”选址定位,门店选址靠近白领聚集的写字楼附近和人流量大的地铁口,以此建立消费者认知。

然后是产品结构的调整,精选部分品牌主打产品,再增加本地的煲仔饭等产品。

产品的调整原意是为消费者提供更多的选择,快速吸引消费者,但并没有得到预想的效果,增加的粤式产品反而模糊了苏式汤包品牌的特性,让消费者认知困难。

余维明也承认品牌调整存在一定失误,但他心态开明,“企业在摸索的过程是一定要承担一定范畴的失误的,尝试会有错,但也是尝试才知道什么是对的。”

目前,老盛昌深圳店正在根据实际经营情况进行调整,就像一个刚到深圳的年轻人,慢慢去探索和挖掘这座城市的纹理。

记者手记

老盛昌是一个低调稳重的餐饮品牌,这与创始人的特性分不开。采访中,余维明多次提到一个词——摸索。品牌要走的每一步他都称之为摸索:20年的品牌仍在摸索产品标准化、品牌年轻化; 门店数量超过150家,仍在摸索品牌跨区域运营。

对于餐饮行业而言,这是一种谦逊的品质。干餐饮无法一劳永逸,不是今天把所有事情做好,明天就可以高枕无忧的,品牌无论发展得如何,唯有每天、每一步都坚持摸索,才能从新的经验中获得成长。

采访中,余维明也提到老盛昌的发展规划:短期计划在2023年门店达到300家,并争取到港股敲钟上市;长期则希望老盛昌成为一个长青的百年老店。可以预想,未来他们要摸索的路还很长。


记者 | 卢晨   编辑 | 黄壁连    视频 | 罗庄

写个文章不容易,求打赏

  • 收藏

写评论

条评论