无论对于时间久远的一些老品牌，或是一些新创品牌来说，“门店规模”不知从何时始，变成了一种执念。很多餐饮创业者，不管是否对接了资本，都会轻易喊出——三年五百家店、五年百城千店、十年布局全球这种标配式愿景。

在鹿鹿看来，对于餐饮的规模，创始人想开多少店，可能是感性冲动，市场到底需要有多少店、餐企自身到达的能力程度，更需要的是理性思考。因为，规模化扩张，也是有瓶颈的。

本周及下周，我们来聊聊餐饮规模这件事。

从2011年到2019年，深圳海底捞门店发展  

本周我们将海底捞火锅作为一个案例，进行简析。抛开各种专业的金融数据不谈，站在一名深圳消费者的角度，鹿鹿谈谈在海底捞消费，随时间产生的变迁轨迹。

从2011年底，海底捞深圳首店（友谊城店），到2016年底为止，5年时间，海底捞依次在罗湖、福田、南山、宝安、龙岗、龙华开出7家门店，基本上一个区，只有一家。也就是说，一家海底捞，做的是全区消费者的生意。鹿鹿一般会就近选择，去汉京国际的门店就餐，基本不分高峰期或非高峰期，因为除了晚上10点以后，平均排队时间都在1.5——2.5小时之间。

2017年开始，海底捞步入高速扩张期，两年多时间，深圳开有28家门店。  前不久方大城门店开业了，鹿鹿在过年期间去了两次，晚高峰排队时间在0.5——1小时。九点多出来时，早已没人排队。

2018年，海底捞港交所上市，开店再一次提速，预计年底可达千家门店。  两周前，鹿鹿家旁的社区购物中心三楼，海底捞新店已经打围，以后吃海底捞就在家旁边了，预计就餐排队时间可以在半小时以内。

同区域客群不增加，多门店会产生分流  

川式火锅的消费者分为两个群体：吃海底捞的，与不吃海底捞的，这两个群体都较为顽固且具有粘性。

每新开一家店，都可能会对原有门店（同区域）造成分流，如果吃海底捞这个群体的基数，没有有效增长，而不吃海底捞的群体，没有转化为粉丝，那么门店开的越多，分流可能越严重。  

原先，当做整个区的消费者生意时，消费会出现“主动滞后性”。  比如：本来7点要吃晚饭的，为了等着吃海底捞，可以拖到9、10点；周末排队太凶，就放在工作日吃；周一排的太久，周二就早点拿号……于是，周一到周日，接近于全时段高峰期，门店的有效经营时段，可以从早10点到凌晨2点，甚至在凌晨两点，夜场活动结束后（周末），还能迎来一个就餐小高峰。

随着门店增加，这种“滞后性消费”，逐渐被“实时消费”取代，排队时间缩短，排队时段变少，回归到餐饮经营正常的波峰、波谷。而有效经营时段的减少，意味着22小时经营的海底捞门店，在平峰时段面临各种效率上的压力。  

打个比方，假设某区域消费者基数比较可观，且爱来吃海底捞的人多，由一个门店承接，可以产生不错的盈利。现在由5个门店，同时承接的时候，就产生明显分流，变得每个店都可能“吃不饱”，这还没将竞争因素（同品类其它品牌，以及同时段其它品类品牌）考虑在内。

开店速度不等人，调整考核晋升机制  

鹿鹿还观察到，随着海底捞门店的增加，门店一线服务人员的入职时间越来越短。  每次跟服务员聊天，会问他们在海底捞做了多久，以前服务员短则3、4个月，长的有入职半年，现在询问服务员，基本上都是入职两个月以内，而晋升规则也有调整。

这个可以理解，门店的扩张必然带来大量的人员需求。时间紧，任务急，这些对原有的培训体系、晋升体系、甚至品牌文化的冲击，最终都会体现在门店上。  随之产生的，一线员工工作状态以及专业度的不稳定性，已经开始显现，食品安全风险也呈几何倍数增长。这对于，品牌认知偏重于服务端的海底捞来说，将会是不小的挑战。

具有优势的低租  金和24小时通道      

深圳的海底捞，绝大部分选址在购物中心，因为品牌优势，门店一般可以签长约、低租金，还有商场提供的24小时通道。

这种租金成本占比，相对于其它餐饮品牌来说，是完全“不合理”（也不可能）的，而这种不合理源于其能够“不合理”地产生引流与聚客能力，为商场所看重、需要。  

如果未来，随着门店增多，单店来客数下降，聚客效应减弱，低租金成本是否还能延续，这一点值得思考。同时，海底捞是较早涉足外卖的火锅品牌，而且还是独立外卖，可以把它理解成为，对门店产能不足时的有效补充。但在门店数增加，产能充足之后，外卖是否还需独立存在，能否提供足够的营业占比，这也有待观察。

火锅品类，是餐饮行业第一大品类，海底捞，是该品类中的头部品牌。同时，它处于高速扩张期。对于餐饮创始人来说，是一个很好的观察对象。看看这个标杆，在规模增长的同时，到底会发生哪些问题，将如何去解决，对品牌带来什么影响。我们也可以通过对它的观察与思考，调整自己对发展规模的预期，加深对于餐饮规模这件事的理解。

下周鹿鹿会从其它角度，继续跟大家聊餐饮品牌与发展规模这个话题。