我一直深信，老板就是企业的天花板，每一个公司成长最大的瓶颈不是别人，而是领导人。

所以领导人提升自己的认知，提升战略的准确度很重要。

俗话说：主帅无能，累死三军。

所谓的无能是指决策无能，这句话的本质说的是战场上打的不是武器弹药，打的是双方最高统帅脑海里对战争格局的战略认知。谁的认知更高，更深，更远，谁赢，不信的可以去分析一下历史上那些以上胜多的战役。

比如，刘备手下猛将如云，为什么起兵二十年来屡战屡败，屡败屡战？

因为刘备是赋能型的领导，他善于识人用人，能发挥手下人的长处，但是他战略不行，因此失败。之后找到诸葛亮，而诸葛亮就善于定战略，在毛庐中就提出隆中对，才有了后面的三分天下。

所以，雷军说不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的失误，是非常有道理的。

而那些说，实干兴邦，空谈误国，执行力才是关键因素，也是对的。

只是俩者发言所处立场和角度不同。

所以执行力和战略一定要结合起来。俩者缺一不可，战略的执行和落实需要掌握核心能力的人，称之为领导力，所以领导力是战略与执行的原动力。

简单地说，领导力就是两件事——“断物”和“识人”。

“断物”代表战略决策，代表认知取舍，

“识人”代表执行能力。代表战略落地。

我们来说说什么是“断物”

一个公司的战略来自于领导对事物的判断，所以作为领导，最重要的事是“断物”。

就“断物”而言，下面这两种能力很重要。

第一种能力就是洞察力。

洞察力的意思是，你要能够看清时代的趋势，对未来事情的必然性有一个自己的信仰。

洞察力是指深入事物或问题的能力，任何行为背后都有动机，任何的现象背后都有本质，任何事物都是由这两种“看得见”与“看不见”的部分组成,“看不见的部分”决定了“看得见的部分”。

比如，一颗植物，看的到的是含苞待放的花骨朵和绿油油的叶子，看不到的是埋藏在下面的土壤，根茎，水分，和阳光，

借用一句我们都熟悉的话:“透过现象看本质”来理解。

前一部分就是现象部分,这部分是我们“看得到”的。后一部分就是本质部分,这部分是我们“看不到”的,却可以经由我们的洞察系统发现到的。

可以说洞察力是一种综合能力。商业社会要想谋求发展,必须要有极强的发现新兴事物、推测还原现有事物发展方向和规律的个人能力,否则只能跟在别人之后,很难有大的发展!

洞察力需要的是一种结构力思考的纵向深挖的思维。（参考上一篇文章）

第二种能力就是“决断力”。

很多的聪明人，他们有非常强的思辨能力，但是他们却永远做不成事。

为什么？因为他们没有决断力。

任何一个决策都有风险，都需要取舍。而他们对未知的风险感到不可控时，就不知道如何做取舍。

善谋者瞻前顾后，善断者才能永往无前，

三国期间谋士如云，如要排第一，非郭嘉莫属，其次才是司马懿。

为什么？

因为其他谋士都是善谋，只有郭嘉善断，郭嘉善于在复杂的局势中洞察到问题的本质，善于在战机中看到灾难，在灾难中看到出路，每每在曹操犹豫不决的时候，他能一针见血的提出复杂战局的关键点，助曹操进退自如，屡获奇胜，然而天妒英才，英年早逝，后来曹操每次战败后都会仰天感概，如果郭嘉在，我肯定不会犯这个错误。

提升决断能力首先需要提升的是逆向思维，大部分的人都是逻辑思维，只有具备逆向思维，才会有更全局的系统思维，

所谓逆向思维，就是每次做决策犹豫不决的时候，先分身站在对立面思考。用另一种反对的思维再重新梳理一遍。这样就利弊权衡，这是一种思维自检机制，

当你看待一件事能正反切换自如的时候，就有了更高一层的全局系统思维。就不会盲目跟风，人云亦云。当别人都守正的时候，你就知道要出奇，当别人都出奇的时候，你守住正就好，

我们每个企业家，每天需要做的工作，最重要的最多的就是做决策，每个企业的资源都是有限的，在这个瞬息万变的时代，似乎到处都是机会，同时又到处都是灾难，而你的资源精力是有限的，你做什么，不做什么，都要有很好的决断。而没有什么决策是十全十美的，都需要取舍，而每一次的取舍都取决于你的决断力，

所以说战略的本质是“略”，忽略的“略，”就是“断”“舍”“离，”就是取决你对事物和局势的洞察，取舍，的决策能力。

说完“断物”，再来说说“识人”

战略确定下来后，肯定要有人来执行。所以接下来我们来讲“识人”。创始人在“识人”的时候，一定要扮演两种角色。

一个角色是“传教士”，另一个角色是“杀手”。

首先，领导人要扮演的角色是“传教士”。

在中国，你会发现那些能做大事的领袖都是具有传教士能力的，他们有很强的价值观输出能力。传教士有一种非常强的愿景和感召力，他告诉你这就是未来的必然。当然10个里面其实9个都可能是错的。但你不能说他是虚伪的，他是真心对未来有自己的愿景，他只是失败了。

在一个巨大的变量环境里面，失败的必然性本来就很高，我认为失败不丢人，重点在于创业者失败后是怎么复盘的。他第二次做会怎么做？会不会再犯同样的错误？我觉得“复盘”是优秀创业者一种非常重要的能力。

所以从这一点上，传教士输出价值观的能力是非常强的，这对领导人来说，也是一种很重要的能力，一个团队对自己做的事情没有信心，是很难成功的。

第二点，杀手。

一个没有开除过员工的老板不是好老板，因为没有经历过深夜流泪，但却不得不开人的经历，你就不知道应该怎么招人。

关于识人用人，牛根生有段话，很值得学习。

有德有才，破格录用，

有德无才，培养使用，

有才无德，限制使用，

无才无德，坚决不用，

马云也有句经典的话，考核一个员工，一半看他的价值观，一半看他的能力，有能力没有价值观称之为野狗，野狗必杀之，不杀后患无穷，有价值观没有能力称之为小白兔，一个企业小白兔多了也要杀，因为小白兔多了企业成长速度就太慢了，

所以说，会开人才会招人。会识人才会用人，而用人要用人所长，善于发现别人的长处也是非常重要的一种能力。

讲完断物，讲完识人，再讲讲执行吧，

“为什么叫军令如山？”、

“为什么军人以执行命令为天职？”

因为在战争中，一项决策作出以后，肯定会有不同意见，但是，战场上瞬息万变，战机稍纵即逝，一旦上级发出命令，下级必须无条件坚决执行，也就是想得通要执行，想不通更要执行。否则，不知道会有多少人因此而牺牲。

但凡执行力强的组织，一定有铁的纪律，部队、警察尤其如此。

如果一个董事长做出的决议，下属不能坚决执行，这个企业一定不会长久，会因缺少执行力更缺少战斗力而必然土崩瓦解。

我们说商场如战场，其实一流的人才在战场，二流的人才在商场，三流的人才在职场，用军事思维来做商业应该属于降维打击，

为什么？

军队最高统帅做错一个决策是数十万人命的代价，商场和职场的决策失误损失的只是金钱，一个拼命一个拼钱，你觉得哪一个更深刻？

其次，为什么很多好的决策方案在执行的时候大打折扣，

因为你的下属拉低了你的格局。有些老板很困惑，自己作出了决策，在执行过程当中副职或者下属总有人提出一些质疑甚至是坚决反对，有的老板不知道该怎么办，有的甚至妥协了。

其实，当你因为下属的这种行为纠结了，你就错了。如果你妥协了，你就大错特错了。你首先要清楚谁为这个决策负责，一定是你。下属的意见你可以听，但是不能动摇你的决定，否则你的威信将会彻底扫地，你的话大家都会觉得是耳边风。

说句不好听的话，即使你的决策错了，有些时候你也要把它推动下去，你要让你的下属意识到你的决定，必须执行到位，不能有折扣！

借用曹操的智慧，叫知错，改错，但不认错，

借用刘强东的名言，我请你来不是来判断我的决定是否正确，更不是证明我的决定是错的，而是来执行我的决定，想办法如何把它实现。

当然，如果你要找人征求意见的时候，你要问什么人，你要问的至少是和你水平相当的，认知格局更高的人，你才能保证你的这个决策尽可能正确。

为什么很多改革执行不下去，下属为什么反对你？

因为人的利益点在哪，人的侧重点就在哪。

原因一，内部人看眼前利益外部人看未来趋势。

在这方面有很多公司付出过巨大代价，即便是世界五百强的柯达依然没有幸免。柯达的灭亡是因为数码相机的出现，可是造物弄人，第一个研制出数码相机产品的竟然是柯达。当数码项目部的负责人把这个项目提交董事会审议的时候，第一个反对的恰恰是胶卷事业部的老总。他的理由很简单，柯达最大的竞争对手富士正在全力以赴扩大胶卷的生产，如果柯达分出精力来做数码相机，很有可能被富士甩开。

这似乎很有道理！

而其实胶卷事业部负责人内心真实想法是，一旦数码相机大规模上，他胶卷事业部的权重会大幅降低，他在公司的地位是要下降的，站在他的角度阻止上数码相机绝对的是一心一意为公司好，只不过假公济私。

而他的话确实让董事长犹豫了，董事长说那就在调研一下吧。对于柯达这样的大公司，一项决议一旦在董事会没有通过，想再上董事会少则几个月多则半年甚至更长。而这一放柯达失去了做数码相机最好的时机，也注定走向灭亡的命运了。

还一个是诺基亚，几乎一摸一样，在研发智能手机这条跑道上也被公司高管强烈建议放弃，理由是这条跑道会影响公司的主要业务发展，实际是怕会削弱自己手上的权重，最后诺基亚失败了。我们看到的是一群高管流着眼泪开记者招待会，“我们并没有做错什么，但我们就是失败了”

原因二，还有一类员工特别懒，不但行为懒，思维也形成了懒的惯性，即使他天天嘴上喊到要学习，要成长，要改变，可一旦真正大刀阔斧的推进新的制度，他的内心是恐惧的，是排斥的，他习惯了这种月月准时领工资的安逸日子，对于董事长做出的决议，他为了不去做，于是找出各种理由来阻止和延迟，而这样的理由全部是站在为公司好甚至是为客户好的角度，就是不说为自己好，这样的老好人更可怕，你不但激发不出他的动力，更多的是成为一股阻力。

原因三，你员工和你的认知无法匹配，人总是在自己的认知格局范围之内做判断，没有人能突破这一点。你跟一群井底之蛙说，天不是井口大小他们会说你是个骗子，因为他看到的事实天就是井口大小。井底之蛙所在的高度决定了它的认知格局。所以，一定不要被下属的反对而扰乱了你的决心。董事长的认知格局是员工无法理解的，一个人只有到了二楼才知道三楼的世界，只有到了四楼才知道五楼的世界，如果一个普通人都能认知到的东西就不是什么机遇了。

所以说王者都是孤独的，人在高处不胜寒，

解放战争时期，蒋介石进攻延安，毛泽东作出了放弃延安的战略决策，当时很多人反对，经营了10多年的根据地就这样拱手相让，大家实在想不通。这就是这些人在认知格局上和毛泽东的区别，一般人只看到战争的局部，甚至是战斗的局部，这样特别容易犯赢得了局部战斗胜利失去整个战争，

不要被员工拉低了你的认知格局，更不要被他们绑架。

我们都听过华为的让听得到炮声的人做决定，

这句话不是说让员工来定战略，说的是在执行的时候给予基层员工更多的自由发挥空间，类似邓小平的改革开放，抓大放小，黑猫白猫抓到老鼠就是好猫，

华为真正的经营智慧是砍掉高层的手脚，砍掉中层的屁股，砍掉基层的脑袋，

大部分企业失败是高层在做中层的事，中层在做基层的事，基层在指点企业战略的事。

小结

我经常说，品牌的核心是品牌力，品牌力的核心是产品力，产品力的核心是组织力，组织力的核心是领导力，领导力的核心是创始人。指的就是创始人的认知，认知就是“断物”和“识人”。

总结

创业不是人干的活，是阿猫阿狗干的活。又要有高度，又要有深度，又要上的了舞台，又要弯的下腰来干活；又要分钱，又要吃苦；又要找钱，又要找人，又要说服别人，别人不喜欢你还不能生气。你没法任性，因为你一旦任性就要被市场惩罚。

所以一个企业要做大，要尽可能的让企业最宝贵的资源，就是最高领导人，让他从琐碎的管理事务中解放出来，从而能让他有精力深度思考企业最核心的问题。促使企业做的每一个决策尽可能正确。这样才能在市场搏杀中提前布局，未雨绸缪，基业长青。

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