星巴克不是一家折扣公司

3月下旬的一天，星巴克创始人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）出现在上海外滩一家高档酒店的会议厅入口。他刚一露头，就立刻淹没在轰鸣的背景音乐、耀眼的镭射灯光和此起彼伏的欢呼声中。

现场聚集了近一千名参会者，绝大部分是星巴克员工及其家属。他们不约而同站起身，把手机摄像头高举过头顶，对准舒尔茨的方向。

从入口到首排座位的距离不过四五十米，但舒尔茨走了差不多5分钟才完全落座。每走一步，他都不得不停下来在拥挤的人群中握手、拥抱、合影、签名。

像这样每次出场都受到明星般追捧的企业家并不鲜见，已年逾70的霍华德·舒尔茨就是其中一位。但与其他明星企业家不同的是，舒尔茨可能是来中国最勤的大型跨国公司高管之一，他上一次来中国距今不过11个月（2023年4月）。

当然，这与中国市场的重要程度息息相关。星巴克自1999年在北京国贸开设内地第一家门店后，中国逐渐成为星巴克全球发展最快、门店数最多的海外市场。星巴克中国当前有超过7000家门店、约6万名员工；到2025年，它还计划新创造3.5万个工作岗位，门店总量达到9000家。

2024星巴克中国伙伴及家属交流会

雪豹财经社 拍摄

今年有些不同的是，舒尔茨不再以星巴克CEO或主席的身份到访。在三次担任CEO后，舒尔茨在2022年宣布永久卸任CEO。2023年，他又退出了公司董事会。

但这丝毫不会降低舒尔茨在星巴克的影响力。在40多年的职业生涯里，他带领星巴克从起步阶段的11家门店，发展到如今在全球80多个市场拥有超过3万家门店。

因此，即便没有“一官半职”挂身，每当舒尔茨开口讲话，所有星巴克人也都会侧耳聆听。

今年是星巴克进入中国市场的25周年。3月22日和23日，雪豹财经社受邀参加了两场舒尔茨的演讲和分享：2024星巴克中国伙伴及家属交流会，和复旦大学管理大师论坛——对话星巴克创始人。

这两场活动的重点，在于宣扬星巴克的企业文化。 “关爱员工”“关爱顾客”“人文关怀”等价值观，在中国一年一次的“星巴克伙伴和家属交流会”，以及星巴克在美国的年度全球股东大会上，都会被反复强调。

比起一些大公司的创始人在这类员工大会上被问到的一板一眼的职场问题，甚或是直面心怀不满的员工们当场的尖锐质询，星巴克这位“大家长”与员工们的聚会，更像是粉丝们和偶像的见面会。

在上海的交流现场，有即将退休的星巴克中国员工询问舒尔茨“如何让退休后的生活更充实”，有中年女员工向他请教14岁儿子的教育问题，还有入职25年的老员工晒出了多年前去美国总部参加培训时跟舒尔茨合影的老照片。

不过，作为一个商业品牌的创始人，舒尔茨在两天的行程中，也难以避免被问到事关公司发展和生存的大问题。这些问题往往指向外部竞争，或者可以更直接一点：低价竞争。

第一次是舒尔茨在个人演讲中的自问自答：很多竞争对手正以更低的价格售卖咖啡，这些公司与星巴克有何不同？第二次，一位星巴克员工提问：面对行业的快速发展，我们是否能获得更好的发展空间？第三个问题来自复旦大学陆雄文教授：中国咖啡市场的竞争异常激烈，下一个颠覆性创新会是什么？最后一次，是在活动临近尾声之际，一位复旦同学提问：如今在中国的咖啡行业，新广告、新活动层出不穷，这些创新给你留下了什么印象？

在每一次的回应中，舒尔茨都没有提及任何咖啡品牌，也没有批评过低价策略。经雪豹财经社归纳和提炼，他的核心观点主要有四点：

·

高质量的咖啡原料和专业的供应链；独特的咖啡门店设计和环境；优秀的团队和人才梯队。这些是把星巴克与其他咖啡公司区别开的主要因素。

·

很多竞争对手正以更低的价格售卖咖啡，这是多年来星巴克在很多国家和地区（包括美国市场）都面临的问题和挑战。星巴克不畏惧竞争。

·

不会忽视顾客偏好正在改变的事实，年轻人想以不同的方式喝咖啡，星巴克会去倾听客户的声音，并做出相应调整，但不会做出剧烈改变。

·

一旦顾客对咖啡有更多了解，他们会想从低端或打折产品出发进行消费升级，而星巴克聚焦于高端咖啡市场。随着时间推移，星巴克将继续成为市场领导者。

很多年前，舒尔茨就预言，星巴克在中国的生意体量会超过美国。这次沪上之行，他又重申，5年内这个目标就将实现。

但谁也不能否认，中国现在的咖啡市场和25年前已经完全不同了，它甚至跟5年前也完全不一样了。仅以门店数量计，星巴克已不是中国市场的王者。

5年后，当中国市场如愿成为星巴克最大的单一市场，它还能重新夺回王座吗？在一个有十亿级消费者的市场，做价格战的旁观者，又意味着什么？

或许，一个完整而清晰的答案需要5年后才能描摹出来。（End）

附：

以下为3月23日在复旦大学“管理大师论坛”上，复旦大学管理学院院长、教授陆雄文与星巴克创始人、董事会名誉主席霍华德·舒尔茨的对谈（节选，在不违背原意的情况下进行了删减）。

左为陆雄文，右为舒尔茨 图源：星巴克官方

陆雄文：您觉得现在和疫情之前有什么不同？这次来上海有没有遇到让您特别兴奋的事情？

霍华德·舒尔茨：这些年来，我来过中国很多次，中国特别是上海的发展和活力给我留下了非常深刻的印象。我记得2006年来到这里时，整个中国市场还不到500家星巴克门店。我们怀抱着一个梦想：建立一个与众不同的公司。我非常自豪地告诉大家，现在我们在中国已经有了7000家门店。

然而，更能定义这家公司的是星巴克的文化和价值观。今天的话题是关于创新。不仅面向顾客的业务需要创新，面对伙伴（员工）方面的创新同样至关重要。星巴克是一家非常特别的公司，我们是从内而外建立品牌的，通过文化寻找品牌价值。

陆雄文：2006年你访问上海时，我问了你一个问题，但你没有回答我——为什么星巴克在中国如此成功？中国仍然是一个与北美和欧洲国家完全不同的市场。为什么认为，星巴克在中国也能成功？

霍华德·舒尔茨：在最初的几年里，我们在亏钱。事实上，股东和董事会给了我巨大的压力，认为我们在这里不会成功。我们展现出了极大的毅力和信念，坚持长期主义。

我们为什么成功了呢？我来说一个小故事。昨天下午，我们与一千名星巴克伙伴举办交流会。多年来，我们持续在中国举办伙伴及家属交流会。因此，这一千名伙伴带着他们的家人（父母、祖父母、配偶、伴侣、孩子）一起参加。这是一场非常动情的交流，以极大的透明度展现了我们是一家怎么样的公司、我们的立场，以及为什么要确保这些家庭理解这一切。虽然我们需要增长和利润，但唯一能显著提升股东利益的方式就是超越伙伴的期待。

我们在中国以及全球80余个国家和地区成功的原因，简单来说，就是人文精神——这就是星巴克的特质。它不是美国的，不是中国的，不是马来西亚的，不是日本的，它是一种普世的情感。正是这种文化创造了这家公司，这是星巴克成功的秘诀所在。

增长是充满诱惑的，它会掩盖错误。但你不能仅依靠增长来发展公司，除非你能提前预测业务增长曲线并相应投资。更重要的是，持续在企业文化和价值观上进行投资。这就是我们成功的原因。

星巴克在复旦大学校园 雪豹财经社 拍摄

陆雄文：从市场营销的角度来看，创新有两个流派。一个是进行顾客研究，知道他们想要什么、需要什么，然后开发产品来满足顾客的期望。另一个是不关注顾客想要什么，因为有可能他们自己也不知道自己想要什么。你同意哪个流派的观点？和我们谈谈你的创新方法吧。

霍华德·舒尔茨: 每个行业都有太多的噪音和竞争，今日的创新必须具有颠覆性，才能引领市场。创新不是说多一种口味、多一个尺寸，也不是对现有产品的延伸。

星巴克不是一家专注于市场研究的公司，甚至不是一家以营销为导向的公司。我们没有在市场营销上花很多钱。

今天的创新，必须试图以一种提升品牌资产的方式颠覆市场。快速失败，继续前进，从中吸取教训，谦虚地对市场上的人说：“我们尝试过一些东西，但没有成功，我们吸取了教训，现在我们要试试别的事。”

最糟糕的事就是接受现状。无论你今天取得了什么成就，都远远不够。虽然我们已经取得了成功，但必须认识到，我们在世界各地的每个市场都面临竞争，当然也包括中国。我们必须一天比一天做得更好。我们不是生来成功，也不是所有人必须来星巴克。我们必须争取顾客的青睐，必须创造需求和渴望。

陆雄文：下一个在中国咖啡业的颠覆性创新会是什么？

霍华德·舒尔茨：我们不是在进行折扣战或价格战。我们的业务是基于社区，用高质量的咖啡创造人文联结，并创造一种体验。

星巴克可以被称为世界上第一个体验式品牌。我的意思是，我们没有在市场营销上花费资金。我们建立品牌，让顾客享受我们店内的体验。我们相信，如果坚持长期主义，并且继续在前沿领域不断创新，市场自然会演变。

我热爱当今的竞争，我在全球各地都看到了这一点。竞争正在让千千万万的人认识咖啡。随着时间的推移，当顾客更了解咖啡，他们会想要从低端或打折产品中升级。只要我们继续赢得市场的尊重，他们就会选择升级到星巴克。

我们必须谦逊地聆听市场的声音，并意识到竞争正在发生。但我们也必须做好自己擅长的事情。所有的竞争对手都在各自发力，而我们也做得不错。我非常有信心，随着时间的推移，星巴克将继续成为市场的领导者。

来源：摄图网

陆雄文：您是如何培养自己成为一个有远见的领导者的？

霍华德·舒尔茨：我没有商学学位，我是在密歇根州的一所四年制的大学学习并获得了文科学位，我也没有接受过任何商业培训。那么，我是如何成为一个有远见的领导者的呢？对失败的恐惧是一种巨大的动力。

现在，如果说我是一个有远见的领导者，那也是因为在过去的40年里，有五百万人为星巴克工作过，而我站在他们的肩膀之上。

陆雄文：您会考虑再次回到星巴克吗？

霍华德·舒尔茨：每一次回归，都是因为我意识到，当时的领导团队并没有尊重星巴克文化的传承与价值观，并且正在侵蚀我们的文化。这一点会体现在我们的财务表现上。因此，我的回归是为了让公司重新认识到这一点：为了在这个不断变化的市场中生存和取得成功，你就要确保这座百层建筑的基础足够牢固。这就是我回归的原因。

陆雄文：您如何挑选接班人以维持业务的可持续发展？

霍华德·舒尔茨：我们在全球范围内寻找星巴克的CEO，有数百人对此表示出兴趣。我们花了一年多时间寻找到了合适的候选人，他在六个月的时间里与我并肩工作，接受了非常有条理的全面培训。现在他已经上任了，而我对他的成功充满信心。当下的市场是一个非常艰难的环境，他得到了公司和我个人的全力支持，我们希望他能够成功。

陆雄文：我们的学生正在担心自己有一天会被AI取代，对此你有什么建议吗？

霍华德·舒尔茨：我们目前正处于人工智能的“军备竞赛”中。许多人都在向前冲刺，如此之多的资金被投入AI研发。

总的来说，社交媒体对全球社会并不是一件好事。我希望人工智能不会重蹈人类在社交媒体方面犯下的错误。因为如果人工智能犯错，可能会对人类造成重大影响。而我担心的是，世界各地政府制定法规的速度，无法赶上人工智能发展的速度。这将难以确保，未来人工智能会不会成为我们生活中一个重大的隐患。这对全世界、全人类来说都是一个重大的问题。

作为一个商业品牌，星巴克已经开始研究和问询：该如何使用人工智能来提高效率和效力。但这不是为了做任何侵犯隐私权的事情，我们也不会以任何方式做不符合星巴克品牌价值的事情。

陆雄文: 星巴克如何利用人工智能进行产品创新？

霍华德·舒尔茨：星巴克的特点是，我们创造、并已经创造了顾客和伙伴的归属感。我不想走进星巴克，看到到处都是机器人，看到体验的完整性被破坏。人工智能的效率可能会带来财富，也可能带来一种我不认可的体验。对星巴克来说，如何在保持归属感和体验感的同时，又能发挥人工智能的效率，两者之间脆弱的平衡又是什么? 我们还处于这一切的早期阶段，世界正在努力理解这一点。但我确实担心，大量资金投入AI对我们未来意味着什么。

本文转载自雪豹财经社；作者：黄运涛