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到家≠外卖,对餐企来说,到家业务到底做的是什么样的生意?

筷玩思维 · 2021-01-15 14:55:12 来源:红餐网

2020年春节前后,在疫情的影响下,全国餐饮业的堂食服务几乎都受到了一定的管控,直到当下,餐饮线下堂食的明日动向依然不甚明朗,但在这样看似迷茫的特殊环境下却极力催生了主客两端对餐饮到家市场的深度关注与需求。

由于疫情的持续导致了堂食的飘摇,到家经济对于餐饮门店的地位也从过去可有可无的境地变成了不可缺失的存在。

在筷玩思维看来,值此当下疫情反复之际,餐饮从业者们确实有必要再次思考到家项目的最大化建设。

餐饮市场的到家场景≠外卖,而是堂食以外的第二大经济来源  

一提起餐饮市场的到家服务,很多人脱口而出,“这不就是送个外卖的事儿么?还有啥新意可以聊的?”

但如果换个视角,海底捞难道就是一个火锅的事儿么?鼎泰丰难道就是一个包子的事儿么?行业为什么既没有第二个海底捞也没有第二个鼎泰丰?再换上宏观的视角,即使我们可以把餐饮业当成炒一个菜的事儿,会炒菜的在我国就有好几亿人,而这几亿人中能开好一家餐厅的有几个?即使其中能开好一家餐厅的老板并不少,但能做活连锁餐饮的更是凤毛麟角。

多数企业家基本有一个同样的认知:不怕品类新旧或潮土,就怕自己不能在行业赚到钱。此外,如同会做菜和开餐厅是两回事儿,懂市场和做好市场也同样是两码事儿。

我们为什么要重新审视到家市场在当下和未来的各种可能性?

首先的认知是“所有餐饮品牌在堂食的局限,都会在到家的消费场景下打开门路”。

到家≠外卖,对餐企来说,到家业务到底做的是什么样的生意?

堂食赚的是辛苦钱,顾客进门前后的招待、咨询、点菜、上菜、收桌、洗碗等内容,这在通常情况下可是没有额外收入的(中餐不提倡小费,能收服务费的也几乎只有高端餐饮),即使此类服务没有额外收入,但多数餐饮门店依然无法将之去除。

我们在到家服务中看到,堂食所必须的招待、咨询、点菜、上菜、收桌、洗碗等内容通通可以交由顾客自理。以喜茶为例,同样的一款产品,外卖的价格高于门店的价格且到家产品的品尝体验甚至还不如门店的品尝体验,但如果顾客有需求,而品牌方给出的选项有消费价值,那么该交易再有“缺陷”也能达成。

堂食的路径需要顾客到店用餐,服务员在特定场地提供咨询、服务等优质的体验,沟通过后订单才会到厨房,顾客用完餐后,服务员还得盯着顾客结账,包括结账咨询、结账服务、结账管理、结账营销等。

到家场景则将服务端交到线上,顾客自行安排场地,同时还得自理用餐需求。整个到家的交易环节前端交由顾客,门店仅需完成中端的厨房接单即可,后端的送餐、结算等的事情就交由平台处理。可见对于厨房以外的门店人员来说,到家不仅省事儿,更省员工成本、服务时间成本。

但要将到家餐饮片面理解为外卖也是可以的,外卖与堂食的矛盾已久,在外卖端,越是要通过折扣才能获客,也就越证明该门店在到家餐饮端的竞争力有多低下。这直接表明了第二个关于到家的认知:堂食和到家不能混为一谈,更不能直接将外卖当成到家的全部体现,且到家不仅需要新思维,更需要新菜单。

从中我们能看出,对于餐饮品牌来说,到家就是堂食以外的第二大独立经济市场,在市场端对到家更为关注的当下,我们难以肯定到家的盘子究竟会大到什么样的体量。也就是说,到家市场并不是一个具体的产品,而是一个可以容纳无限产品的盘子。就如同堂食市场的实际体量取决于线下空间的大小,到家市场也是如此。

谈到家场景的四个层级,越到最后越脱离餐饮?  

堂食和到家还是有着一定的差异,堂食做的是即时的生意、是厨房直达餐厅餐桌的体验,在这样的模式下,顾客对门店产品体验的要求自然会高些。

到家顾客对产品体验的关注度并不在于味觉本身(好不好吃),他们更加关注产品的便利属性,如果品牌方的配送速度和产品味道都有保证,那么用户一般愿意多付几元的配送费、为便利买单。

到家经济价值的优势还在于需求和产品的可叠加性。以堂食为例,堂食每加一个产品,门店都得考虑前后的产品逻辑,生怕让顾客有混乱的感觉。到家依托于线上,其更有平台的指向,对于一家湘菜馆来说,即使门店上了粤菜的产品、调料或者日用品等,只要有需求,用户都会觉得这是顺其自然的。

再者,如果是堂食,顾客也会考虑当餐能否吃得完,对于到家外卖,用户还会考虑到第二餐或者给朋友共享等。很明显,到店是餐饮思维、讲究即时体验感(包括好吃与否和是否吃得完等),而到家是零售思维、讲究便利性和需求的可叠加性(能否再买点什么?)及完整性(要的是否都有?)。

在此处,我们可以将到家事业分为四个递进的层级:

1)、产品的直接线上化,如将门店菜单直接复制到线上(包括一定的价格调整)。

2)、线上产品的差异化布局,本处的差异化指的是门店产品和线上产品两者之间的差异化,或者对堂食产品的再优化。如门店理清了哪些产品可以做到家、哪些产品在到家有优势等。

3)、餐饮产品零售化,比如西贝的零售果汁、零售酸奶;又比如奈雪的茶在外卖售卖的零食;再比如到家火锅售卖的锅具、火锅底料;更包括疫情期间餐饮品牌在线上卖蔬菜、半成品菜等。

4)、门店产品平台化,此处的思维多数已脱离了外卖的属性,甚至脱离了即时配送的服务,最常见的为西贝的甄选商城等。

前两个层级的主体依然是门店和外卖这两端,到零售化、平台化的时候,到家餐饮的呈现不仅脱离了餐饮外卖的属性,更脱离了餐饮门店的主体,转而进入了以到家为主体的平台化建设。

即使到家终将脱离餐饮属性并平台化,但也不意味着餐饮属性的递弱  

西贝放弃了自己做快餐的想法,转身跳进了正餐零售化的长河,且不谈餐饮零售化在顾客认知中蕴含着极高的快餐属性,即使单从贾国龙功夫菜的产品设置来看就不太合理。

比如一份760克的酸菜鱼售价45.9元,还得加9元的配送费,用户收到货要享用还得打开包装,然后进行化冻、加热、放入料油包、加入解冻好的鱼片……用户需要进行一定的操作程序后才能食用。

用户要吃一份贾国龙功夫菜的酸菜鱼还得自己额外做饭(或者买饭,但单独买饭在外卖端是无法操作的),再自己加热烹饪,而50多元一份的酸菜鱼,顾客直接去门店吃或者直接点个外卖,还可能更便宜、更省事儿。

以正餐消费的价格来看,小资群体要么点外卖、要么出去吃、要么有人帮做饭,又或者更愿意自己做饭,哪里需要受速冻菜的限制?

更别说一份800克的梅菜扣肉售价近140元,其产品操作还写明“蒸锅加热,水沸腾后继续蒸制25-30分钟”,有顾客直言“有那闲工夫自己下厨做点什么不好”,由此看,到家的盘子虽然大,但要落地具体且可持续的产品,企业方还得做好市场调研和具体的顾客定位。

中餐半成品要规模化确实有些难度,而半成品菜更成功的还当属火锅烧烤食材,继到家火锅试水多年,再到盒马火锅的亮相,各种火锅食材超市也进入了市场,锅圈食汇就是一个典型的例子,包括各种火锅品牌也在线下开起了火锅、烧烤食材超市,但对于市场需求来说,到家火锅、烧烤(生鲜)的复购频率并不高,其体验也不如到店,这只能算是到家消费的额外选择。

再看便利店餐饮,以7-11为例,在餐饮端,它提供了牛奶、面包、零食等零售产品,也有关东煮、三明治、饭团、复热便当等即食餐饮产品。查询了多数便利店的外卖销量后,我们发现如果该便利店周边有餐饮店/餐饮外卖,则该便利店的线上部分仅是一门小生意。

同样是满足餐饮需求的、有强大品牌效应和标准化产品的便利店的外卖销量大多比不过一家同商圈且不知名的餐饮小店,我们可以看出,顾客对于到家需求其实更看重餐饮端,而非冷链标准化产品。

为什么便利店餐饮不如纯餐饮门店?是否可以设想,如果将便利店的餐饮属性最大化会怎么样?从市场可见,新冒头的主食便利店就是此类指向了,如小恒主食便利店、谷三千主食便利店等。由于主食便利店是一个新物种,我们且不对它的具体销量/市场反应做评价。

主食便利店的经营者认为,主食是所有餐饮品类中最高频、最刚需的消费需求,我们从这类主食便利店的产品来看,其主要以水饺、微波类米饭便当、烧饼、粥、面食、烧鸡、豆制品、关东煮(包括系列餐饮冻品),再辅以零食、饮料、烟酒等,这几乎就是一家纯饮食的便利店。

关于到家餐饮,大多大型超市也有油炸小吃、面点、熟食、卤味等到家餐饮产品,在到家生鲜兴起的早期,净菜、半成品菜也曾火过一阵子,但由于便利菜并非真刚需,经营净菜、半成品菜的品牌到如今大多也歇菜了。

问题是:到家餐饮的生意就到此完结了吗?

对餐饮品牌来说,到家业务到底做的是什么样的生意?  

关于到家餐饮的生意,业内有两种声音:一是认为到家就是外卖,二是认为将到家归为外卖是很片面的见解。

前者立根于餐饮,后者立根于到家,两者无非是餐饮到家和到家餐饮的区别。我们要识别具体品牌应该做到家餐饮还是入局餐饮到家,这可以从品牌自身定位和优势着手。

餐饮到家简单说就是外卖,线下卖的是什么、线上就销售什么(可以是同构关系也可以是协同关系,如上文归类的层级一和层级二),餐饮到家的主体是餐饮,但如果更深入些看,餐饮到家的主体实际是堂食。

再从手段和目的来看,餐饮到家更省事儿,经营者只需将门店的产品放到线上,或者将菜单简单优化再放到线上即可。

餐饮到家既脱不开餐饮,更脱不开餐饮门店,其产品也多限制于门店的菜单。但如果品牌方有实力、有资源、有口碑、有资金,那么自然能跳出门店的菜单去试水到家餐饮的生意。

到家餐饮的核心不在于卖什么,甚至也不在于怎么卖,其关键在于有没有能力卖,先得有能力去做到家餐饮的买卖,才能谈卖得好不好。具体而言,有没有能力卖的指向除了看品牌的实力,还得看需求是否存在,而卖的好不好背后看的是卖的对不对。

总体来说,餐饮到家和到家餐饮的需求不同、要求不同,市场自然也不同。单从赚钱的角度看,到家餐饮的核心是到家,其投资更大、产品更广,市场也自然更大,但需要注意的是,可投资机会和市场更大只代表赚到钱的门槛更高,而并不代表收益更高。

到家≠外卖,对餐企来说,到家业务到底做的是什么样的生意?

还是以西贝的功夫菜为例,其市场很大,投资也以亿级起步,产品利润更不低,但要赚回成本,其还需要顾客方的追捧。

在顾客看来,无论你是谁、你经营什么,其评估的尺度大多只看这三点:关系/品牌/口碑/顾客喜好、产品包装呈现/具体的产品呈现、对比价值。

1)、关系/品牌/口碑/顾客喜好  

关系很重要,以奶茶为例,大多奶茶品牌做外卖时都在打折,喜茶产品比大多奶茶品牌的产品价格贵一倍(左右),且喜茶外卖的价格比喜茶堂食的价格更高,甚至也没有折扣,但喜茶到家的单子依然不少。

一些中高端餐厅的外卖也走无折扣的路子,但顾客似乎也欣然接受。品牌如何、主客关系及口碑等如何、顾客的喜好如何,这决定了顾客对消费的态度。

2)、产品包装呈现/具体的产品呈现  

我们似乎可以从产品包装呈现/具体的产品呈现来看门店对到家的重视程度。

有品牌意识的一般注重包装,而不注重到家业务的,大多直接采取市场的通用包装。产品包装呈现不仅可见经营者的美学功底,更可见品牌方对到家事业的关注程度,比如在外卖给顾客附赠一次性桌布的几乎都是品牌包装做得到位的(并不代表不配一次性桌布就是做的不到位)。

再说具体的产品呈现,到家因配送有了延迟消费的过程,所以更注重到家市场的品牌,大多也会对到家(餐饮)产品进行配送测试。而对产品进行配送测试,实则也是产品服务的范畴,总之,对顾客的服务越深入,其溢价也就越高。

PS:配送测试简单说就是将餐饮产品(包括非餐饮产品)放入打包盒,进行20分钟-120分钟的密闭后,再打开包装进行具体的产品体验。配送测试包括密闭测试、延迟体验测试、配送颠簸测试、体验温度测试等。

3)、对比价值  

产品呈现(包括产品包装呈现)的优劣是可以通过对比出来的,其一是美学层面,其二是实际使用价值层面。相比美学,实际价值更受顾客关注。

美学有可比较的性质,产品的实际价值更是要通过对比才能确立,而对比价值更是对以上两个评估方面的范畴进行兼并与扩容。其具体的评估指向为:如果多方产品类似,那么自己的品牌是否有更高价值、自己的产品是否更加便利、自己的服务是否更加周到、自己的价格是否更有竞争力等。

从关系/品牌/口碑/顾客喜好、产品包装呈现/具体的产品呈现、对比价值这三方面的结合,顾客喝奶茶的时候选茶百道还是买茶颜悦色、是上外卖平台还是上品牌自有小程序、是买餐饮产品还是买非餐饮产品,评估的尺度就有了(不代表绝对的评估尺度,仅作为同一商圈下的常规参考)。

由此可见,餐饮品牌在布局线上的时候,可能表面做的是到家餐饮/餐饮到家的生意,实际做的是顾客关系的生意;可能表面做的是产品呈现的生意,实则做的是产品价值与顾客服务的生意;可能表面做的是竞争的生意,最终做的却是顾客洞察的生意。

简单说,从餐饮到家升级为到家餐饮,这并不是一个谁都有资格入局的市场方向。

在到家这块儿市场,一句话总结就是“能解决多大的顾客问题,就做多大的生意”,此外,到家做不做、怎么做等,其背后是顾客层面可对比价值的多寡和优劣说了算。

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