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盒马福州关店,挺好的

零售老板内参 · 2020-05-07 10:25 来源:红餐网

盒马退出福州,为早期扩张模式付出代价。

盒马终于还是撤出福州了。

继3月底关闭福州的福新店后,盒马又宣布将关闭位于福州的博纳广场店和茶亭国际店。从明天开始,这两家门店将停止运营。

关掉业绩不好的店,及时止损后再做调整,这样的操作在零售行业十分常见。就像此前盒马总裁侯毅所说的,“做零售没有百分之百的事情,尤其门店规模上去了,好的要更好的,差的也要及时调整,这样才能保持健康的体魄。”

不过也不乏有人会把一个实体零售企业的关店,上升到公司是否存在经营问题、业务模式问题,或者作为行业风险标的观察信号。就像2018年永辉云创的超级物种大规模关店,“新物种不灵了”的唱衰言论就在涌起。

2019年5月盒马首次关闭苏州门店时,这种质疑也有过。不过,盒马的关店,性质完全不同于永辉云创。永辉属于整个云创业务体系没做好,盒马的关店,属于有问题的单店及时的止损。即便外界有所猜忌质疑,里子的止损也比面子的虚名重要得多。善于认错止损的人,才是高手。

而且按照盒马的说法,关闭福州门店的原因是:“目前福州盒马门店距离供应链节点过远、暂时无法取得商品优势,选择策略性退出,待完善了再进来。”

盒马关闭福州门店,属于自我纠正此前福州布局的失误。而不是盒马模式的问题,更不是对福建市场的否定。

盒马福州关店,挺好的

01 如何定义盒马关店的影响

客观来说,关店,就一定意味着这家门店做的不好。不过如何去评判它之于这家公司的影响,还是要看公司的整个基本面。

目前来看,盒马的整个基本面是依然是向好的,在这种情况下,宁愿面对外面质疑,依然要关店止损的盒马就显得更为务实。毕竟那种为了面子死撑着不关店,对关店原因藏着掖着的也大有人在。

而对于关店这个决策,盒马也没有太多拖泥带水。疫情期间,各大生鲜平台的订单都有暴涨,尤其是到现在,疫情造成的影响已经在逐步恢复。在这种情况下依然选择关店,这说明关店的决策,早在疫情前就已决定。

盒马方面的数据也显示,在疫情期间,全国220家盒马鲜生门店迎来线上线下双增长,特别是线上流量大增,是去年正月的2.8倍,比节前消费最高峰增长1倍多。

去年10月,盒马收回与新华都的福建合资公司全部股份,开始独自尝试自营模式的破局。也就是说,盒马现在做出“断舍离”的决定,只用了很短的时间。

说回盒马的目前的基本面,单从用户的感知来说,不管是目前门店的流量、还是商品供应链的保障等方面,都依然处于行业领先的地位。

而种种迹象也表明,盒马在经历了2019年上半年的“填坑之战”后,正在一步步向好,逐渐进入稳定期,所以关店更多是一种战略性调整。

按照2019 年阿里投资者大会上披露的数据,盒马开业超过 12 个月的门店的 EBITDA 已经整体转正。

从业务扩张角度来看,盒马在去年的调整期后又再次进入快速扩张期,近一个月来,盒马已在北京、上海、武汉、长沙、杭州等地陆续开出近10家门店。

两个月前,侯毅就曾称,为了保持健康体魄高速发展,将策略性地淘汰少数定位不准的门店。同时,侯毅也表示,尽管疫情对3月的开店计划有些影响,但在未来的一年,盒马会继续加速,不仅会开出100家盒马鲜生门店,还会开出100家盒马鲜生、盒马mini。

100家店,这是盒马过去4年完成的开店量一半。某种程度上来说,盒马现在正在进入了2018年之后的第二轮门店扩张期。

门店扩张之外,盒马今天更为保险靠谱的一点,在于完全投入到生鲜和数字农业源头的布局。从这个长远战略布局来看,盒马也在进入到更加成熟的阶段。这两年,盒马不断往产业上游走,在数字农业上的布局不断加深。去年,阿里成立数字农业事业部,作为数字农业实际落地者的盒马也开始了“基地模式”。

按照盒马的设想,“我们希望把农业变成订单式农业,变成标准化农业,把农民变成农业的产业工人,订单农业产生之后,才让农产品整个生产规范有序。”

去年5月,盒马宣布拿下全国500 家生鲜基地。按照当时披露的数据,盒马已经有近三分之一的生鲜商品来自战略合作的基地,品类覆盖果蔬、肉禽蛋、海鲜水产等几大品类。

还有盒马和中化集团合作,从农产品品种源头建设的订单式农业。还有不久前盒马在上海浦东航头镇,签约的盒马新总部和生鲜基地。种种已经落地推进的布局,都在显示,盒马今天的业务重点,一半在后端的供应链,一半在前端的市场(门店)拓展。

02 盒马为何关店

不过,盒马也并非在每个地区都有如此深的供应链渗透。福州就是一个相对薄弱的区域,这也是盒马会退出福州的原因。

福州是盒马为数不多的采取联营模式的地区,在最早进入福州时候,盒马选择了与阿里持股的新华都联营,双方各出资1亿元,成立合资公司,平分股权,门店的前端运营由盒马负责,后端的供应链则交由新华都。

与当地有资源优势的合作伙伴合作,这在当时看来是一条捷径,不过如今来看并不是个好出路,一来受限于合作伙伴的能力,二来要迁就对方的意见和节奏,最终,盒马为此付了学费。

在与新华都的合作中,盒马遇到的问题是,一方面,新华都在供应链上做的并不算好;另一方面,还在本地供应链上遭遇了永辉的“二选一”,这让盒马在福州的业务陷入困境。

盒马在福州的首店,就和永辉开在上下楼,曾有传言永辉要求所有的福州当地供应商,不给盒马供货。要知道福州是永辉的大本营,尤其又是从生鲜起家,永辉在当地的生鲜供应链有着绝对的话语权。

而生鲜又恰恰是盒马的核心业务。如果说“排队堂食海鲜”帮盒马通过口碑式营销培育了首批用户,那么,真正让盒马获得更广泛影响力和流量的,是“去盒马买菜”。没有了蔬菜,盒马的生意等于垮了一半。盒马的日日鲜品牌,至今也没有出现在盒马福州门店。没有供应链的连接,盒马在福州的业务确实做不出品质和影响力。

“日日鲜”是盒马的自有品牌蔬菜,供货主要来自于当地自建或合作基地。蔬菜的配送距离一般都在300公里之内,一旦超过这个距离,在品质、供应量、价格上都无法做到很好的把控。所以在本地供应链遭遇“二选一”后,盒马不得不面临“距离供应链节点过远”的窘境。

双方的合作未达到预期,身为上市公司的新华都也怕拖累业绩。去年十月,新华都全部转让了自己所持有的股份后,二者分道扬镳,盒马开始独自面对群敌环伺的局面。

在福州,盒马的竞争对手远不止永辉,在线下有沃尔玛、世纪联华等老牌商超,在线上还有主打前置仓模式的朴朴超市。在这种情况下,退出福州,是盒马能做的最好的选择。

众所周知,生鲜是一门本地化属性很强的生意,跨区域尤其是远距离开店,挑战是很大的,不过这并不意味着盒马在华东等核心区域之外的地区都举步维艰。

比如在云南昆明,距离盒马大本营最远的地方,盒马就做很好,一来是因为盒马在昆明是先有基地再有门店(云南是中国蔬菜及农产品供应领先大省),二来盒马在昆明是完全自营,自己说了算。所以某种程度上来说,盒马退出福州,也算是为早期的走捷径模式交了学费。

不过,盒马的退出并不是永久退出,正如其在回应中所说,待完善后还会再回来,毕竟对于盒马来说,福建依然是一个很大的市场。

可以预见的是,再次进入福建,盒马依然会选择分批进入的方式,并且可能会把重点放在厦漳泉,就是厦门、漳州、泉州等闽南地区经济更领先地区。

因为有了之前供应链的教训,盒马应该会选择先搭建基地,再开设门店的节奏,门店的形式也不一定是先从大店开始,毕竟大店的尝试成本高,且在拓展速度和辐射半径上相对受限。

比如盒马可能会先用mini小店的形式尝试性进入,让mini小店这种更适合快速拓展的小店业态,先行落地新市场,然后再在福建的一些重点区域去布局大店,去强化用户的品牌心智沉淀。

先战略性退出,准备好了再回来,盒马福州这店关的没毛病。

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