近日，京东发布了2025年第二季度业绩数据显示，公司收入继续保持加速增长态势，核心零售业务持续加速增长，市场优势地位进一步巩固，新业务健康发展并已达成初期战略目标。

具体来看，2025年第二季度，京东集团收入为3567亿元人民币，同比增长22.4%，远超市场预期，创近三年来同比增速的新高。其中，日百品类收入同比加速增长了16.4%，其中商超品类连续6个季度保持收入同比双位数增长。服务收入同比加速增长了29.1%。

成绩与战略并进：京东外卖的三重发力点

值得注意的是，京东外卖带动新业务的收入同比大幅增长了199%。数据进一步显示，二季度，得益于核心零售业务和外卖等新业务的发展势头，京东集团的季度活跃用户数和购物频次均实现超过40%的同比增长，季度活跃用户数实现了连续7个季度的同比双位数增长。

“本季度，京东零售收入同比增长20.6%，表现强劲，经营利润率达到4.5%，创下公司历史上所有大促季度的最高纪录。同期，京东外卖业务也取得健康发展，不仅在订单量增长、商家数量扩大、全职骑手招聘等方面稳步推进，更重要的是与京东零售以及其他现有业务形成有效协同，成功达成我们的初期战略目标。”京东集团首席执行官许冉女士表示。

在当前的外卖市场格局中，京东已经与美团、淘宝闪购形成三足鼎立之势，并逐步建立起“上京东点外卖”的用户认知。财报显示，京东外卖业务日单量突破2500万单，这一数字不仅是规模意义上的突破，更意味着京东已经具备了围绕骑手管理、商家服务与系统优化建立完整内部运营体系的能力。换言之，外卖业务已不再只是试水项目，而是正在成为京东商业版图中一个有支撑力的核心增长点。

从战略路径来看，京东正尝试在三方面打造外卖业务的长期势能：一是持续聚焦用户体验，通过更快的配送、更优的品类覆盖以及稳定的服务质量，提升整体满意度；二是为商家提供更健康的运营生态，降低依赖补贴的短期手段，强调长期的可持续合作；三是提升对骑手群体的支持和保障，让配送团队在稳定就业、合理收入和服务效率上形成正向循环。

在这一过程中，“合理的边界范围”成为京东打法的关键词。不同于行业早期动辄依靠巨额补贴驱动的模式，京东并未选择以价格战换取规模，而是强调以稳定的运营效率和长期战略为导向，避免重蹈“烧钱换增长”的覆辙。这一逻辑延续了京东在零售主业上始终强调的成本效率与精细化管理思路，也让外卖业务的成长更具可持续性。

高频入口、跨业务循环：外卖重塑京东增长逻辑

外卖业务的增长正在为京东集团带来显著的协同效应。与零售、物流、金融支付等既有板块的深度联动，使外卖逐渐成为京东生态的“流量入口”和“增长引擎”。

在京东的整体业务逻辑中，外卖不仅是一个新业务板块，更是撬动用户心智和消费频次的关键抓手。用户在京东外卖上的高频消费行为，进一步带动了其他品类的购物需求，实现跨业务的流量循环和价值转化。这意味着，京东正在从“购物平台”转型为覆盖全场景生活的“服务入口”，外卖成为这个转型中最直观、最有力的突破口。

这种协同效应已经在数据层面得到了验证。外卖业务的扩张不仅为京东带来新增用户和流量，也在反向推动零售商超业务的快速增长。在电话会上，京东高管透露，二季度公司季度活跃用户数和购物频次同比均增长超过40%。其中，低价策略与平台生态的完善推动了零售用户的获取与留存，而外卖业务在不到半年内的快速成长，则带来了大量新流量和年轻用户，使京东PLUS会员的购物频次同比提升逾50%。这背后反映的是，京东外卖正逐步成为年轻用户进入京东生态的第一触点，并在此基础上带动整个零售体系的复购和黏性。

许冉在财报电话会上进一步强调，外卖不仅带来了明显的流量和用户增长，还在用户消费转化上表现出积极趋势。2025年二季度，京东用户活跃度、用户数和购物频次均出现大幅提升，外卖用户购买京东电商品类的转化率持续提高，尤其是在商超等高频品类上，已经观察到大量的交叉购买行为。更为重要的是，外卖业务作为高频入口，天然具备培养用户习惯和黏性的能力，它能够让用户更频繁地回到京东，从而形成长期的使用惯性。与此同时，京东内部各业务团队正在加快推动跨部门协同，把外卖纳入零售与物流的统一战略中，让外卖不仅是流量入口，更成为推动整体零售生态效率提升和用户价值拓展的战略支点。

这种心智的转变，意味着京东正在逐渐从“购物平台”走向“生活服务平台”，并与美团、淘宝闪购形成正面竞争。

对于资本市场而言，这一变化尤为关键。长期以来，投资者对京东的关注点在于零售业务的利润率提升和物流体系的效率优化，而外卖的出现，为京东带来了全新的增长叙事。相比烧钱换规模的早期打法，京东的外卖战略更强调协同与效率，这不仅降低了外卖业务的潜在财务风险，也让外卖的成长更容易纳入整体盈利框架。这种路径不仅让京东在竞争格局中拥有了新的议价筹码，也为其长期的用户价值拓展提供了更大的想象空间。

供应链驱动的第三极：京东切入外卖的长期打法”

从行业格局来看，京东的进入让外卖赛道从“双寡头”变成“三分天下”。与其他平台不同，京东的核心优势在于供应链与物流能力。依托数百万商家的积累、完善的冷链与即时配送体系，以及用户在电商场景中已经养成的高频购物习惯，外卖业务几乎是京东零售生态的自然延伸。换句话说，京东外卖并非一个孤立的新业务，而是一个承载流量和生态协同的战略支点，是京东进一步打通零售闭环、提升用户黏性的关键环节。

围绕供应链这一内核，京东近期动作频频。公司宣布计划在未来三年内投入超百亿元，在全国建设超过1万家“七鲜小厨”门店，并同步启动“菜品合伙人”招募计划，计划拿出10亿元现金，为1000道招牌菜寻找合伙人。这意味着，京东正在通过“七鲜小厨”等供应链模式创新，从另一条赛道切入并重塑外卖市场。

“七鲜小厨”模式的核心在于平台深度自营与合伙人共创。京东负责选址、建店、运营、配送，合伙人提供菜品与口碑，共享收益。这与传统外卖平台单纯依靠抽佣或充当“二房东”的模式截然不同，京东试图通过一体化的投入和管理，把产业链条压缩、标准化，再叠加规模优势，实现效率最大化。

在京东层面，这一战略背后是其长期以来的供应链基因。从采购、运输到最后一公里配送，京东一直擅长将成本压缩到极致。即便在菜品研发、食材采购、卫生安全等环节需要额外投入，凭借强大的整合能力和规模效应，京东依然能够保持价格优势，为用户提供实惠又有品质保障的选择。

供应链不仅是京东的长板，更是其拓展新业务的第一性原理。刘强东在今年首次公开谈及京东做外卖、进入酒旅市场的逻辑时就明确表示，京东所有业务100%围绕供应链展开。“我们并不是一个所谓的多元化企业，看似有很多公司，但其实所有公司都服务于供应链，包括我们今天做的外卖，也是为了服务生鲜供应链，这才是我真正想要的。”刘强东说道。

回顾京东过去21年的发展，这一逻辑始终贯穿其中。无论是做物流、金融、工业、健康、产发，还是如今涉足外卖和酒旅，京东一以贯之的核心经营理念都是“体验、成本、效率”。刘强东多次强调，京东追求的是“拿合理利润”，通过长期优化供应链积累势能。

回顾京东的发展路径，无论是当年大规模投入自建物流，还是在三年前果断调整电商竞争策略，京东一贯的风格都是拒绝追逐短期泡沫式的增长，而是选择通过长期的耐心积累、精细化运营和规模效应，逐步沉淀出独特而难以复制的竞争优势。随着这些优势不断累积并转化为战略势能，京东往往能够在时间的考验下脱颖而出。换句话说，时间并非敌人，而是助力京东拉开差距的关键变量。

本文转自：蓝鲸新闻