在当今的快餐竞争格局中，能够发展壮大，成为全国甚至全球精英品牌是各大快餐企业的目标。

尽管通往成功的道路各不相同，但在美国，业内专家一致认为可以通过三大里程碑来衡量一个品牌是否已有资格成为一个重量级的快餐品牌。

这三个里程碑分别是

1000家店面  

10亿美元的销售额  

200万美元的平均单店营业额  

已经到达里程碑的优秀餐企都有哪些成功经验呢？且听博览餐饮一一道来。

里程碑一：1000家店面  

严把加盟关，对加盟商负责  

达标企业：Church’s Chicken

总部位于亚特兰大的Church’s Chicken在40年前就已经迎来了第1000家店面，越过了这一门槛。40年过去了，目前Church’s Chicken在美国本土有1200家分店，国外有500多家店。

他们的国际商务和全球发展执行副总裁Tony Moralejo说“开到1000家餐厅意味着您入门了。您的公司已经成为了一个国家级别，甚至在某些情况下，可以称得上是国际级别的品牌 ”，他说道，“这实际上意味着您已经建立了一个吸引更广泛消费者群的品牌形象，这真的是件值得庆祝的事情。”

在Church’s Chicken的发展期间，他们认为成长的一个关键点就是——「不惜一切代价保护加盟商」 ，如果总部认为加盟商的扩项想法不够成熟，有些盲目，是会拒绝扩张要求帮助他们规避风险。Moralejo说：“有时候，作为特许人，你必须要学会对那些在业务上还没有准备好扩张的受许人说不。”

达标企业：Firehouse Subs

同理，正是对加盟商、店面选址、公司发展模式等方面的严格把控，才使得另一家知名快餐店Firehouse Subs在 2016 年也开满了1000家店面。

“也许我拥有的是世界上最棒的品牌，但如果我把它交给一个糟糕的加盟商，或者把一个优秀的加盟商安排在一个差的位置上，是不会成功的”，公司总裁Don Fox 说道。

Firehouse Subs选择的是“稳扎稳打才能赢”的方式，花了整整 22年的时间，最终才达成1000家店面的成就。

Fox认为如果其它企业想要复制他们的成功模式，也应该这样做。他说，“龟兔赛跑的结果大家一目了然，求快不一定能成。只要感觉螺母开始松散，车轮开始晃动，你就要毫不犹豫地慢下来，不厌其烦地进行战略调整。 ”

虽然Firehouse的这种一次只发展一家店面的发展策略是否合理尚待讨论，但餐厅顾问 Aaron Allen认为，如果一个品牌希望开1000家或更多的分店就必须提前做好准备。包括为基础设施、市场扩张和人才引进等方面制定相关的计划，而这些计划的周期也许是几年甚至是几十年，才能最终让一个品牌发展成它想要达到的目标规模。

里程碑二：10亿美元的销售额  

坚定企业文化&部署全球性战略  

虽然美国的餐饮年消费额高达8000亿美元，拥有超过100万家门店，但是今年却只有29个品牌达到了10亿美元的销售里程碑。

达标企业：Culver’s

Culver’s在2014年首次达到10亿美元的销售额，当时公司已有500家店面和30年的经营史。（该公司2016年仅600多家店面的销售额便达到了13亿美元）。数十年的经验让Culver’s建立并强化了公司文化——这也是其取得成功的一个主要因素。

“在我们不断壮大时，保持公司的文化对我们来说是极其重要的一件事。”公司的总裁兼首席执行官Joe Koss说。Culver’s的成长与发展建立在核心价值观之上：为顾客、加盟商、员工、整个行业以及公司运营所赖以生存的社会做正确的事，并肩负道德和社会责任。

Koss 说，首先建立好公司文化为公司这些年以来销售额强劲增长做好了前期的准备。

达标企业：Five Guys

在五年前Five Guys加入了10亿美元销售额的队伍当中，它的创始人Jerry Murrell说，这对以后招募加盟商和寻求资本注入都是一个福音。

也许在外界看来，似乎是菜单的不断创新和引人注目的营销策略帮助他们超越了10亿美元大关，但Murrell说，他们的成功其实归功于公司所有同仁在“同一性”上所付出的努力。

“每天都有人来问我们，‘你们为什么不做广告？为什么不上新产品？为什么不穿与鸡有关的工作服？为什么不主动推荐一下自己呢？’” Murrell说道，“总是有各种各样的事情发生在你身上，你认为你可能做错了什么。但幸运的是，我们始终保持初心不变，而且事实证明我们的坚持是正确的。 ”

Allen认为，操作的速度、便利性、可复制性和服务的便捷性也有助于推动10亿美元销售额的达成和超越，这本来就是衡量公司发展的一种方式。Allen说：“做计划的时候，要像一个10亿美元的公司；扩张和消费的时候要像一个创业公司——要保守一点，谨慎一点。 ”

这意味着你需要在创新技术、最新的餐厅设计和样机、精心研究的菜单上投资，并为公司各基层招聘、培养人才，正如 Five Guys 做的那样。

“因为给员工太多钱，我已经被银行吐槽了很多次。但员工们个个恪尽职守、披星戴月，所以我不能亏待他们。”Murrell再次强调，给予加盟商和团队成员一定的权利和福利也是让企业成长的重要一环，“不管是区域经理还是钟点工，给他们一定的权利和优待才会让他们觉得自己是公司的一部分。 ”

然而，即使有强大的企业文化、谨慎的运营方式和对团队的支持，一些品牌也很难达到高水平的销售额——至少在国内是这种情况。

太平洋管理咨询公司的创始人兼首席执行官John Gordon认为：“如果这个品牌发展得很好，那么它最终可能会达到10 亿美元的大关，但你不能指望这些业绩都来自国内。你很可能需要部署全球性的战略措施才能达到那样的目标。 ”

里程碑三：200万美元的平均单店营业额  

战略重心放在较高的项目上  

今年，在通过QSR质量体系规范认证的前50家企业中，只有6家达成或超过了200万美元平均单店营业额的目标。与前两个里程碑不同的是，该里程碑不仅仅适用于国家级的企业，一些小型公司也是可以达到的。而且很多大型企业把这个里程碑视为一种系统良好、健康、高效运作的标志。

达标企业：Culver’s

Culver’s在2014年达成了200万美元的平均单店营业额的目标，同年公司的分店数也达到了500家，并突破了10亿美元的销售额。

“对我们来说，最重要的就是达到200万美元的平均单店营业额并通过我们的整套系统来提升餐厅的平均销售业绩，” Koss又补充说道，之所以能够达到这些目标，主要是由于公司一直把战略重心放在优先级较高的项目上，包括钻研并更新菜单、提高产品质量、推出与农业界紧密相关的公益营销活动，并通过翻新使店铺和设备保持像新的一样。

达标企业：E1 Pollo Loco

美国快餐E1 Pollo Loco是一个近乎达成200万美元AUV目标的品牌。这家公司从 2011年开始执行了一系列的战略计划，从而使它的AUV从150万美元提升到了去年的198.8万美元。

从进行深度客户调查、招募新的领导班子——包括首席营销官、财务总监、首席开发官和行政总厨——到进行新一轮的融资（3亿美元）、首次公开募股、菜单大规模调整并研发出两种分店模型，这家公司一系列的战略措施都迅速提高了其成长速度和公司规模。

事实上，E1 Pollo Loco的460家分店中很多店面的年销售额都已经超过了200万美元，有的甚至达到了300万美元，总裁兼首席执行官 Steve Sather 说道。也许正是因为该品牌就是他口中的那种拥有“无限产能”的品牌——不但在午餐和晚餐时段生意火爆（这要归功于家庭餐计划），同时他们也提供免停车服务、外卖以及堂食等多种选择 。

Gordon认为多方位销售模式（包括店内和店外）的应用有助于品牌达到200万美元的AUV。不管是早餐、网上订餐、电话点单，还是其它用餐模式，“一个品牌只有竭尽所能找到更多能够让其被人知晓的方式才能够成功。 ”

就算E1 Pollo Loco达到了这个目标，Sather也没有打算让其停下或放慢脚步。“当我们知道自己可以做到200万美元时，我们就明白自己没有理由做不到250万，所以那就继续前进吧！”Sather 说道。

这三个里程碑的数字要求对于国内的情况可能会有些变化，除了门店数1000家比较符合国情，其他两个指标各位老板可以适当缩减后来对标。

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