火锅行业这几年最惨烈的教训之一，就是扩张这件事被大大低估了代价。不少曾经快速跨区域发展的品牌，在2024到2025年间出现了门店收缩。部分门店持续亏损，单店营收下滑，翻台率走低。这不是单一品牌的问题，是整个价格带都在松动。2023年到2025年，人均90元以上的火锅门店占比从27.9%掉到了11%。那些定价不上不下的门店，尤其难熬。

整个行业都在经历一轮从跑马圈地到守城固本的转变。跑到半路突然发现，光往前冲是不够的，还得学会怎么让自己不摔倒。

开店的时候算的是预期的账，关店的时候算的是现实的账。租金、装修、人工、食材，哪样都要真金白银，但来的人数和人均消费却不是你想有就有。

这两年价格战打得头破血流的还有咖啡行业，怎么在这个市场环境下站稳，咖啡品牌代数学家交出了一份不错的答卷。

该品牌从2024年第三季度开始，单月的财务利润和现金流就做到了正的。它的逻辑是先不管开多少店，先把每家店的账算清楚，把现金流跑正，再想下一步。代数学家的加盟商盈利比例接近100%，这个数字本身就能说明问题。不是不能扩张，而是要把“活下来”放在所有目标的前面。

火锅行业也有类似的例子，江西的季季红在江西省内开了400多家直营店，从南昌伸到了11个地级市和100多个县乡，光南昌一个城市就有150家。季季红不收调料费和餐位费，菜价也定得低，但它的单店日均上座率超过80%，复购率也在80%以上。这种密集的区域布点带来的好处很直接：供应链集中采配，物流成本能压得很低；门店密度大了，消费者不管在通勤路上还是家附近，都能看到它。季季红也一直在向管理要效率，持续优化人效和流程，让单店经营质量稳步提升。靠区域深耕，它在火锅行业的激烈竞争里稳住了节奏。

武汉的火瀑椒麻火锅聚焦武汉和周边，用一口椒麻锅底打出不一样的感觉，连续6年上了必吃榜，最高一个月营收做到200万。它在武汉的店不算多，但每家都经营得扎实，做出了区域品牌的辨识度和赚钱能力。这种打法的意思是：有时候不是店越多越好，而是扎得越深越好。

站稳之后，再想从哪里找增量。

火锅品牌现在有一个普遍的问题：上新越来越快，但做出来的东西越来越像。看起来大家都在创新，但同一款玫瑰锅底，同一套藤椒口味，不同品牌扎着上，消费者真的能分清谁是谁吗？

一个火锅老板说得直白：“走进任意三家火锅店，菜单相似度能有80%。”牛油锅底、羔羊肉卷、虾滑拼盘，每家都差不多。当创新变成跟风，上新变成重复，真正有价值的东西反而被淹没了。

代数学家也提供了一个思路。它在2019年就开始做玫瑰风味的咖啡，这款产品后来成了品牌的长周期爆款，整体卖了上千万杯。关键不是产品本身多复杂，而是它提前看到了一个有空缺的地方，然后用持续的产品迭代和品质把控把这个空缺填满。同样的思路放在火锅行业一样能行。

火瀑椒麻的“绿锅”就是例子。市场上都在用牛油红锅的时候，它选了菜籽油代替牛油，用鲜花椒代替干花椒，一下子就不一样了。而且它不光做锅底的差别，还结合武汉本地的口味，做了搭配椒麻锅底的玫瑰酱蘸料，解决了椒麻锅底煮久了发苦的问题。这种创新的好处是，它不是靠一时热度抓眼球，而是真的解决了吃的过程里的一个麻烦，让客人愿意反复来。

食材这边也有类似的逻辑。巴奴的毛肚能成为它的核心大单品，背后是整套“产品主义”的东西在撑着——从源头采购到物流配送，巴奴坚持“能冷鲜不冷冻、能天然不添加、能当天不隔夜”，用中央厨房统一加工，再靠全国冷链网络做到“门店每天下单，第二天送到”。这套做法冷链成本相对高一些，但换来的是产品品质稳定和客人反复来吃。毛肚这一样东西，已经成了巴奴在行业里一个很难被复制的内容。

广州淼鑫猪肚鸡走的路也差不多。它没有在常规的麻辣锅底市场里硬拼，而是切入了广东人爱喝汤的需求，把猪肚鸡这道菜做成了可以反复点、反复吃的核心产品。6年开了314家店，成了区域里的一个标杆。

这些例子的共同逻辑是什么？就是找到那个对的结构性空缺，然后把它做深、做透，而不是在已经挤满人的赛道上做第二个、第三个一样的。

以前做餐饮的逻辑很简单：开一家店，证明它能赚钱，然后开第二家、第三家，把门店数做上去，拿融资，再去更多城市。这是标准的规模思维。但问题是，规模本身不等于赚钱，当大家都在做一样的事，价格战就成了唯一的武器，而价格战的终点，是所有人的利润都被打薄。

现在火锅品牌之间的竞争，正在从“门店数量”慢慢变成“单店盈利、区域壁垒、现金流安全”。这不是说不扩张了，而是扩张的方式不一样了。有的先收紧再慢慢放开加盟，挑理念合得来的合作伙伴；有的像巴奴那样，把单店模型跑透了再进新市场，用更谨慎的开店方法来降低试错成本；有的像徐升记那样，严控加盟商对品牌理念的认同，从进货到出品都管住，把闭店率压得很低。2025年，徐升记的闭店率做到了一个极低的数字。不同品牌有不同选择，但核心是一样的：要多想“怎么让每家店活得更久”，而不是“一年能多开几家店”。

一个行业从跑马圈地走向价值深耕，注定要花很长时间。那些在这过程里活下来的品牌，往往不是跑得最快的，而是在关键时候知道该减速、该守城、该把钱花在刀刃上的那批人。

火锅行业今天遇到的不是生存危机，而是一场生存训练——学着在增长变慢的时候还能找到方向，学着在大家都做一样的事的时候做出不一样的东西，学着在短期和长期之间做那些不好看但正确的决定。

这就是反周期生存。不是逆着风使劲跑，而是顺着风，在该慢的时候慢下来，在能扎根的地方扎下去，然后才能等到下一次真正的加速。

本文转载自：四川火锅协会，作者：严龙