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餐饮如何通过服务赚更多的钱?谈服务思维的三要素:洞察、取舍、设计

筷玩思维 · 2020-06-17 14:45:48 来源:红餐网 3018

我们常说餐饮业就是服务行业,这个观点在过去是无可非议的,但问题是:在人工智能、服务机器人等逐渐成熟的未来,餐饮业是否还会一直是服务行业?更深入的问题是:服务在餐饮业是否真的无可替代?

然而,虽然当下谈服务机器人等还稍显早了些,毕竟目前的送餐机器人/服务机器人都略显“蠢萌“,在筷玩思维看来,我们确实得在服务类机器人真正成熟的关口前想清楚服务的本质与未来,得对“服务是否真是餐饮业无法动摇的基建”等此类问题有一定的看法。

但是,问题谈的太深,答案必然难以见得,比如说早些年的无人餐厅就颇受业内和顾客追捧。对于服务在餐饮业真的很重要吗?海底捞肯定会说服务很重要,然而海底捞旗下人均不到10元的快餐品牌肯定说服务不重要。

这就引出服务重要与否的悖论,如果服务真的很重要,那为什么有些品牌可以做到“去服务”?如果服务不重要,那为什么又都认为餐饮业是服务行业?关于以上矛盾,我们似乎得走到顾客面前,问问他们,服务真的是一家餐馆的决定要素吗?我们还得问问一些餐饮老板,您对服务怎么看?服务真的是一项支出吗?

反常识判定:餐饮业不是服务行业,服务在餐饮业可有可无  

在过往,餐饮业就一直被认定是服务行业。

顾客进了餐厅需要服务员指定位置,然后帮忙点菜、上菜、咨询、买单。走到门口离开的时候,顾客还需要服务员欢送一声。离不开服务员的餐饮业,我们自然有理由称之为服务行业。

然而,随着行业的发展,我们也看到了技术对餐饮业的入侵和普及,当下的顾客已经习惯了在线上查看餐厅的信息,做到线上预定等,顾客也可以自己到店落座并自主扫码点餐顺带结账,在服务的过程中,门店还可以由机器人指定送餐,顾客出门触及门口的感应装置,餐厅大门能自动打开并自动播放欢迎或者欢送等话语。

问题是:当智能解决了服务员的工作,是否真意味着餐饮业就不需要做服务了?是否意味着餐饮业就可以不是服务行业了?

如何通过服务赚更多的钱?谈服务思维的三要素:洞察、取舍、设计

我们看到,餐饮业最重服务的品牌无疑就是海底捞了,海底捞的每一个服务员都几乎有店经理之用,甚至也有合伙人的意识,且不谈海底捞好吃不好吃的问题,单是火锅这样无入局壁垒的品类搭上高质的服务就可以说是一种绝配,在这样的情境中,服务成了海底捞的一大标签,更可以说是护城河。

海底捞的模式给火锅品类敲响了一个警钟,如果没有了服务,无法构建壁垒的其它火锅门店应该怎么办?但这个问题难不倒睿智的餐饮人,基于火锅品类的标准化产品,餐饮人自然能各显神通,有的从营销入局,也有的从品牌IP入局,更有的从独特而别样的自有产品切入。这就意味着,重型服务并非火锅品类的必选项。

海底捞模式同样给海底捞自己敲了警钟,因为同样的重型服务无法复制到其它品类或者其它品牌。从海底捞的发展速度和其它品牌的分布与特性看,再基于很多学海底捞服务基本昙花一现的事实,我们可以推测,可能消费者并不需要第二个海底捞,更不需要第二个重服务的品牌。

更尴尬的现实是,海底捞的服务是有成本的,而这个成本必然得转嫁到人均客单价上,从海底捞近期提价受阻这一事件看,消费者对于服务提价是零容忍度的。但问题是,溢出来的服务费应该如何让消费者买单呢?如果加到产品端,比如说几块藕片,消费者并不认为藕片上有什么技术含量,更不认为自己应该为服务买单,甚至也不认为这块藕片蕴含了服务的价值,这才是海底捞服务提价的尴尬之处。

由此我们有一个猜想,如果说大众餐饮收不了服务费,甚至说服务在餐饮业可能并不值钱,那么餐饮业真的可以算是服务行业吗?

大众餐饮的服务VS高端餐饮的服务,服务的真面目是什么?

在筷玩思维看来,大众餐饮的尴尬在于:门店既免不了服务员,但顾客又得不到多好的服务,同时门店还无法对服务进行收费。

比如说服务不好或者服务员与顾客吵架,这样的事儿在大众餐饮最常见,问题是:大多门店只培训服务员菜名和桌台号就让之上岗,这导致服务员大多时候只是一个可有可无的基础劳工角色,一旦服务员和顾客发生争执,如果门店无理由站在顾客这边,大多服务员基本一走了之。

这就陷入了门店尴尬、服务员尴尬、顾客尴尬的三重窘境之中,但这问题难免,大众餐饮靠翻台盈利,蠢萌的送餐机器人目前还无法解决大众餐饮送餐方面的效率问题,由此,大众餐饮才极度依赖服务员,但接待人数较多,桌台间距小而导致顾客密集以及服务员缺乏服务动力,这多方因素造成了大众餐饮的服务难题。

和大众餐饮不同,高端餐饮是可以通过服务费赚钱的。服务费其实就是三个保证:一是保证环境的舒适,二是保证用餐的优质体验,三是保证服务员能高效做好优质的服务。

举个例子,当顾客问及某个菜品时,服务员能对答如流而不是说我去问一下厨师,这就可见一家餐厅的基础素养。另一方面,服务费其实也是餐厅成本的转移,高端餐饮要保证体验就得做一些牺牲,如拉开座间距等,这一来门店难免牺牲了可接待顾客数,而这个成本自然就转移到服务费上去了。

如果把大众餐饮和高端餐饮的问题与矛盾并在一起,再同样去除服务的部分,我们就能发现,顾客来餐厅的目的就是想好好用餐而已。

基于餐厅体验的不完善,所以才需要服务来做补充。餐厅体验不完善的程度越高,服务的作用性也越高,两者是正比的关系。

如果服务是门店提供的产品,也就意味着服务是可以去除的

从高端餐饮的呈现,我们可以得出一家餐厅的盈利点有两个:一是产品费用,二是服务费用(包括包间费/开酒费等杂费)。这也就意味着,服务在餐饮业其实是一个可以动的产品。

高端餐饮有服务费,品牌方也可以对服务费的去留做一定的调整,甚至直接去除服务费都可以,而大众餐饮基本没有服务费,这也能看出,服务费在餐饮业可有可无(虽然从理想的角度看,老板肯定想收服务费,而顾客肯定不想付服务费)。

那么,服务是否真的可以去除呢?

麦当劳近期就在尝试逐步去服务,其最早是顾客到店由人工点餐,之后用的是数字标牌点餐,有了数字标牌,麦当劳就停掉了人工点餐。但由于数字标牌有些顾客不会用,其流程也较长,由此门店还得将之前的点餐员放到标牌前做指引。

在之后,麦当劳就停掉了数字标牌,取而代之的是支付宝/微信扫码点餐,当顾客进店的时候,就可以看到一个“扫码点餐”的纸牌,每张桌子上都有一个点餐码。这时候麦当劳门店大厅就只需要配一个店经理,再加上一两位配餐员就得了。

配餐员就是帮忙打饮料,然后将餐品放到一起,同时喊顾客取餐而已,这个动作虽然也是可以“解决掉的”,但麦当劳没有这么做,我们就可以看出,麦当劳下的这盘棋的核心是去服务,而非去人工。只不过去服务的一大优势就是可以同时去人工罢了。

这背后的蕴意是:服务是一个可以被操控的、可以被去除的“餐饮产品”。我们可以肯定,服务不是人工,服务是基于一定的产品缺陷,或者基于品牌思维而存在的一项附加产品。

即使服务可有可无,但聪明的老板也要想着通过服务来赚更多的钱

我们做个假设,即使所有门店都能像麦当劳一样,让顾客到店自己落座、自己点餐、自己取餐,最终自己买单。那么,我们再可以肯定的是,如果去除了服务,门店虽然省去了一定数量的服务成本,但同样也失去了一定的赚钱机会。

1)、意识到服务是一个盈利项目,这个认知非常重要

餐饮业有两大可以赚钱的产品:一是明码标价的菜品,二是服务。通过服务要赚的钱,高端餐饮比较直接,它们直接收取服务费,大众餐饮如海底捞就只能将服务费加到了菜品上。

服务是因为产品缺陷而存在,我们可以将之分为两类:一种是主动缺陷,另一种是不自知的缺陷。

有些老板喜欢奇葩菜名,比如说将紫菜蛋花汤的菜名列为乌云遮日,当看到这个菜名的时候,不管有没有图片,大多顾客都需要咨询一下服务员,这个因咨询而产生的服务需求,就是因产品缺陷而衍生的一系列行为。

再比如说餐厅某道菜的出品非常慢,但服务员又不告知顾客,结果导致了催菜,这也是产品设计流程缺陷引发的服务问题,更包括顾客点了前菜和饭后水果,如果前菜到最后才上,这也会引发服务投诉。

当下餐厅的服务问题和服务需求甚至服务投诉,大多都可以归类为产品缺陷/流程缺陷而衍生的非必要行为。

那么,如果说一家餐厅能完美解决诸多缺陷,是否意味着服务可以去除呢?此方评估并不难,那就是算算“服务造成的成本和困扰”与“服务带来的顾客连接和收益”这两者谁更大?

市场总是很直观,我们可以看到,当二流的餐饮老板被产品缺陷带来的服务问题所扰时,超一流的老板已经在主动设计产品缺陷而获取服务好评并赚取收益了。

虽然大众餐饮服务员的工资并不高,但在多数餐厅看来,每多招一个服务员就等同于多一份非必要支出。高端餐饮有了服务费,就解决了服务员的成本问题,如果说多招一个服务员,顾客们的体验好了,也愿意多点一些菜了,更愿意经常来了。假定多一个服务员能为一家餐厅一个月多带来3万元的服务费,那多招一个服务员又何妨?

对于高端餐饮来说,去除服务员就等于去除一份可观的收入,而保留服务员就等于保留一份可观的收入,这一来,多数聪明的老板就会想着如何通过设计产品缺陷来赢得顾客服务了。

问题是:高端餐饮可以明目张胆收服务费,但无论大众餐饮服务再怎么优质,顾客也是不愿意给服务费的,那大众餐饮应该怎么通过服务盈利呢?

2)、抛砖引玉,大众餐饮可以通过哪些服务形式来赚钱?

心理学研究表明,假定A和B是陌生人,当A请求或者要求B做一件事的时候,如果B可以拒绝但没有拒绝且及时解决了A的需求,那么A就会对B产生一定的好感。

前文有一个知识点:服务不是人工,服务是基于产品缺陷,或者基于品牌思维而存在的一项附加产品。

我们先从附加产品说起,对于海底捞来说,服务就是一大基于品牌思维而存在的附加产品,这项附加产品产生的盈利最终落在了产品价格上。

比如说同样一份蔬菜/肉类,海底捞的成本必然要比其它火锅店更低,但实际上,海底捞的价格并没有比其它火锅品牌更便宜,原因在于海底捞将服务费落在了产品价格上,对此,顾客表示容忍。

也就是说,优质的服务可以提高顾客对产品价格的容忍度,之所以用容忍度就是顾客对海底捞的定价也并非是盲目的,有了度,那就有了上限,由此才有了之前的调价回落事件。

此处我们来谈主动设计产品缺陷而获取服务好评的操作。

举一个小例子,一般饭店在给顾客上汤的时候,基本会附带一个大汤勺,这样做的好处是一步到位,给顾客传达专业的感觉。但有的门店并不这样操作,服务员上一份没有带勺子的汤,上菜的时候说一声,“请稍等,我去帮您拿个大汤勺。”

当搞定了的时候,服务员又说,“这是给您拿的汤勺”。

汤勺只是一个案例,核心在于:所谓的合作智慧,就是将合作中“你本来应该做的事情”变成了“你看,这是我在帮你”。

再举个例子,大多中高端餐厅都会给顾客上一壶免费的茶水,一般来说,越大的水壶越不需要后续顾客多次麻烦服务员,按理说应该是大点的水壶更好,但有的餐厅就故意用中小号的水壶,这一来,服务员需要频频给顾客加水,或者说顾客需要频频麻烦服务员加水。

按心理学的套路,上菜是餐厅应该做的,加水是餐厅赠送的,按时上菜顾客不觉得什么,但只要顾客喝完了两壶水,无论是服务员来主动加水,或者是顾客主动要求加水,这都会加重餐厅在顾客心中的分量,顾客会认为,“这家餐厅好好哦”。

大多老板也明白,要让顾客说“这家餐厅好好吃”真的是太难了,但如果要顾客说“这家餐厅好好哦”,简单的一个加水动作就足以。

洞悉了这一点后,老板给服务员的设定是:将帮顾客加水纳入考核,前N位胜出可以获取奖励。在这样的设定下,顾客会产生这样的错觉,“这家餐厅真的好好,即使经常麻烦他们加水,他们的态度也非常棒”。

结语

本篇文章讲了一系列关于服务的知识点,首先可以肯定的是:服务绝不是一个态度,更不是一个表情,甚至都不是一个三分露齿笑。我们要往底层深挖,才能洞悉到当下餐厅的服务问题和服务需求甚至服务投诉,这基本大多是产品缺陷/流程缺陷衍生的非必要行为。

正是基于餐厅体验的不完善,所以才需要服务来做补充。产品问题越大,服务的作用性就越高。由此我们才会说,二流的餐饮老板还在被产品缺陷带来的服务问题所扰,而超一流的老板却能通过主动设计产品缺陷而获取服务好评并赚取收益。

在经营方面,如果做不到让顾客说“这家餐厅好好吃”,那么就要通过产品缺陷的设计来诱发顾客优质的体验,最终让顾客说“这家餐厅好好哦”。

总之,无论产品缺陷与否,餐厅的目的都是通过给顾客优质的服务来获得顾客的信赖与好评,继而获取更多的顾客链接,甚至提高产品端的定价容忍度等。有一点值得关注,做服务设计的同时,切不可忘记,产品也是餐饮业的核心。

至于如何看待麦当劳等一系列无人餐厅的理念呢,答案很简单,产品无缺陷就基本不需要服务,而去除了服务,也同样去除了餐厅通过服务而取得收益的可能。这里的潜台词是:产品无缺陷才有资格去掉服务。产品无缺陷的程度也就是可以去除服务的限度。

我们用“三个一”总结:一切皆洞察、一切皆取舍、一切皆设计。服务的本质就是如此,洞察决定取舍,取舍决定设计,设计决定餐厅的当下与未来。

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