火锅行业粗放式扩张的时代已经结束，存量竞争成为市场常态。在这样的背景下，单纯依靠火锅单一业态实现持续增长变得越来越难。锅圈等品牌探索的“火锅+小炒+露营+生鲜”多业态协同模式，为行业提供了新的盈利思路。

单一业态的盈利困境：增长见顶，成本高企

传统火锅堂食门店收入主要依赖堂食翻台，而翻台率又受限于用餐时段和门店面积。2025年海底捞财报显示，其平均翻台率降至3.9次/天，非就餐时段，门店空间大量闲置，人力成本却依然存在。随着食材成本持续攀升，从2019年的38%上升到2025年的45%左右，而行业整体净利润率只有10%到15%。

大型连锁品牌能通过供应链优势把食材成本控制在38%到42%，但中小单店普遍在45%到50% 的高位，这5到8个点的成本差距，成为很多门店盈利的关键障碍。

火锅食材零售店同样面临困境。传统食材店面积多为30-50㎡，SKU集中在火锅相关产品，消费频次低。行业数据显示，多数社区食材门店工作日营收仅为周末的40%左右。节日消费依赖度高，平日坪效偏低，门店租金和人力成本却固定不变。

无论是堂食还是零售，单一业态都面临 “时段利用率低→营收结构单一→抗风险能力弱” 的共同问题。很多品牌尝试叠加业态，但大多停留在表面，没有实现真正的协同增效。

多业态协同：流量互导，成本分摊，营收互补

锅圈作为火锅食材赛道的头部品牌，截至2026年3月末，全国门店总数达11758家，依托万店网络和近8000万会员生态，构建了“锅圈大店+ 锅圈小炒+锅圈露营+锅圈农场”的四大业态协同体系。

锅圈的流量协同形成了清晰的链路：农场→大店→小炒→露营。锅圈农场主打生鲜、水果等高频刚需品类，打造出榴莲、海鸭蛋等爆款产品。数据显示，部分门店在榴莲产品上线后营业额提升约15%，单日新增客流接近30人。这些高频客流进入门店后，很容易转化为火锅、烧烤食材的消费，也就是锅圈大店的核心业务。

锅圈小炒则切入工作日午、晚餐的刚需正餐赛道，填补了门店日间闲置时段。智能炒菜机的使用，弱化了厨师依赖，便于标准化复制。锅圈露营将场景从家庭延伸至户外，郑州莲花公园露营项目自2025年10月试运营，截至2026年5月底，累计销售额达185万元，预计全年销售额有望达到350万元至400万元。露营业态不仅承接了周末和节假日的客流，还挖掘了户外休闲的增量市场。

这种流量互导模式，让门店不再依赖单一品类或时段。火锅消费的低频特性，通过生鲜的高频、小炒的刚需、露营的增量得到了有效弥补。2026年一季度，锅圈预计收入22-23亿元，同比增长31.3-37.2%；预计实现核心经营利润 1.85-2.05亿元，同比增长45.3-61.0%，利润增速持续跑赢收入增速。这说明多业态协同已经从靠速度走向靠效率的高质量增长。

四大业态的核心优势在于共享供应链、仓储、门店空间和私域社群，大幅降低了新增业态的边际成本。锅圈布局19座中央仓、多座食品生产基地，累计投资7.5亿元建设中央厨房产业园，实现原料预处理前置。这些供应链资源为所有业态提供支持，无需为新业态单独新建工厂或仓库。

门店空间的共享同样关键。锅圈大店扩容至80-120㎡，集合火锅、烧烤、中餐、生鲜、零食等全品类，同时承接农场、小炒、露营的展示和销售功能。这种模式让门店租金成本被多个业态分摊，坪效显著提升。私域社群的共享也降低了营销成本，锅圈搭建的约4万个私域社群，成为所有业态新品推广、会员维护的核心阵地。

多业态协同让锅圈的营收结构更加平稳。低频的火锅消费（每月1-2次）、高频的生鲜消费（每日1-2次）、刚需的正餐消费（每日2次）、户外休闲消费（周末1次）组合在一起，形成了 “一个家・三张桌・五顿饭” 的全场景覆盖。这种覆盖让门店营收不再依赖节日或周末，工作日和节假日的收入差距明显缩小。

锅圈 2025 年财报显示，实现营业收入78.10亿元，同比增长20.7%，其中“其他销售渠道”收入同比增长63.4%至14.2亿元，占收入18%。这部分快速增长的收入，正是来自小炒、露营、农场等新业态，成为锅圈的第二增长曲线。

火锅行业内也有多个品牌在进行多业态尝试，可以看出行业对存量竞争的不同应对思路。

海底捞自2024年以来，已孵化出覆盖海鲜大排档、日料寿司、西式轻食、小火锅及中式快餐等多个领域的副牌，客单价从十几元到近两百元，实现全层级、全时段覆盖。其逻辑是依托火锅品牌势能，通过副牌拓展不同消费场景。

沸点计划则创新店中店模式，融合饮品明档、冒菜外卖等，实现堂食、外卖、零售三轮驱动，让门店不止靠火锅赚钱。这种模式特别适合中小单店，通过轻量级业态叠加，拉长营业时间，实现流量的二次变现。

生鲜超市也在反向切入火锅场景，郑州鲜风生活、永辉超市等上架火锅食材+露营装备，打造沉浸式消费专区。这些超市依托生鲜供应链优势，为消费者提供一站式火锅采购服务，同时通过火锅场景带动生鲜销售。这种模式的优势是生鲜客流基础雄厚，劣势是火锅食材的专业度不足。

多业态协同的本质，是把门店的 “空间、供应链、客流” 三大核心资源利用到极致。在存量竞争时代，这种模式的价值更加凸显，但这并不意味着所有品牌都适合盲目叠加热门业态。

首先，业态叠加需要匹配自身核心能力。擅长食材供应链的品牌，适合延伸零售、露营等业态；拥有堂食客流的品牌，适合叠加预制菜、生鲜零售；社区门店适合叠加简餐、即时零售。如果脱离自身优势，盲目进入不熟悉的领域，可能会增加成本，反而降低盈利能力。

其次，多业态协同需要解决融合问题。很多品牌的业态叠加停留在“物理组合”，没有实现“化学融合”。比如会员体系割裂，不同业态的会员不能互通；库存管理独立，无法共享备货；营销活动各自为战，没有形成合力。锅圈正在推进四大业态会员一体化，打造统一集团会员生态，这是解决融合问题的关键一步。

最后，多业态协同需要控制扩张节奏。锅圈的四大业态是逐步推进的，先从火锅食材零售起步，积累万店网络和会员基础后，再逐步拓展农场、小炒、露营等业态。中小品牌更适合从“轻业态” 叠加开始，比如在现有火锅门店内增设零售区，或在食材店内增加简餐服务，验证模式可行性后再扩大规模。

多业态协同不是简单的做加法，而是通过资源共享和能力复用，实现1+1>2的效果。

本文转载自：四川火锅协会，作者：严龙