过去十年，中国新茶饮像一场开店竞赛。

比下沉更深、比加盟速度、比供应链更快铺成，就更容易拿到规模红利。

但从去年到现在，这场比赛正在换题。

国金证券2026年1月发布的连锁茶饮行业研究提到，2021~2025年，中国奶茶门店数从36.9万家增至51.4万家，总量仍在增长；但门店数同比增速已经从2024年的15%，回落至2025年的10%以下，扩张节奏放缓。

CIC灼识咨询《2026新茶饮行业白皮书》也提到，国内竞争从门店数量比拼，转向供应链效率、用户资产运营与产品价值创新的综合较量。

这些数据合在一起看，粗放开店的红利越来越薄，真正的问题浮现了：

当一杯茶越来越容易被复制，一家店到底靠什么继续增长？

消费者今天可以买霸王茶姬，也可以买喜茶、古茗、茶百道、蜜雪冰城、沪上阿姨、爷爷不泡茶等等，消费者为什么要记住你、选择你。

01.新茶饮要增长，必须具备的三种能力

一杯茶，如果只能解决渴了买一杯，那它就是功能消费。

但如果这家店还能让顾客坐下来、多点一份、拍一张图、记住一个茶底、带朋友再来一次，它就开始从出杯点变成零售节点。

我所理解的新茶饮增长模型，是一组可复用的单店能力，至少包括三层能力:

第一层，是效率底盘。

茶饮说到底还是高频现制饮品。出杯速度、人效、租售比、损耗控制和高峰履约，决定一家店能不能活下去。

写字楼店、地铁口店、学校店、医院店、外卖高占比门店，仍然要追求小面积、高出杯、高周转。这些门店的核心不是让顾客坐下来，而是在高峰时段快速满足需求。

你不能要求一个地铁口小店讲东方美学，它能在午晚高峰不崩，已经是对附近生活圈的贡献。

第二层，是场景厚度。

当消费者不缺一杯茶时，品牌要回答的是：顾客为什么愿意多走几步、坐下来、多点一份、下次还来？

效率门店要承接每天订单流水；而关键门店要承担品牌表达、社交停留、茶食联带和文化解释的功能。

第三层，是模型复制。

漂亮旗舰店不难，难的是把产品、培训、供应链、服务和运营动作，复制到不同城市、不同商圈、不同加盟体系里。

所以，茶饮的下半场，不是考虑只要不要做场景，而是在效率之上，把门店重新分层：标准店负责规模，旗舰店负责品牌，社区店负责复购，场景店负责停留和联带。

02.奈雪提醒我们：单一产品关联不强，增加的就都是成本

讲场景复合，奈雪的茶是绕不过去的一面镜子。

奈雪早期以茶+软欧包+空间出圈，试图把茶饮、烘焙、空间和社交消费放在一起。

2025年，奈雪全年收入43.31亿元，同比下降12%，连续两年收入下滑，归母净利润亏损2.43亿元。在六家上市新茶饮品牌中，它是唯一亏损的。股价从上市首日的17.12港元跌至0.83港元，市值从340亿港元缩水至14亿港元。

烘焙不是卖不动，是卖起来太贵。公开资料能确认的是，奈雪的“茶+烘焙+空间”模型在近年持续承压。

21世纪经济报道援引奈雪2025年业绩信息称，奈雪2025年实现营收43.31亿元，同比下滑12%；全年门店净减少152家，门店总数降至1646家。

烘焙产品收入同比下滑33.33%至3.52亿元，且自2022年以来持续不及预期。报道还指出，烘焙业务承压与门店网络优化、大量配置烘焙区的大店关闭、现制烘焙带来人力与租金成本高企、毛利率低于茶饮，以及平价烘焙品牌分流等因素有关。

2021年，奈雪客单价约41.6元；2025年降至24.4元，几乎腰斩。外卖订单占比升至52.6%，第三方平台抽成9.2%进一步侵蚀利润。

当消费者只把奈雪当外卖上的一杯奶茶，而不是愿意走进去的空间时，大店高昂的租金就成了纯成本。

而高成本大店配中端价格，是所有零售模型里最危险的组合。

战略摇摆是更致命的一刀。奈雪的战略反复近年反复调整：

◎2015-2019年主打“茶饮+现烤”树立高端认知，标准店面积180~350平米；

◎2020-2024年因盈利压力推出PRO店，取消现场烘焙区，门店面积缩至80-200㎡，单店投资成本降低32%。结果消费者反馈口感下降、失去现烤灵魂。

◎2024年底，创始人彭心公开表示，2025年烘焙将与茶饮处于同等重要位置，重推现烤产品。但烘焙营收占比反而从10.7%降至8.1%。想要把丢掉的灵魂捡回来，但消费者已经跑了。

总结下来，奈雪的内忧是环环相扣的结构性矛盾：产品结构与烘焙深度绑定，无法轻装切换；成本结构又不适合存量竞争；换Logo又简化品牌名，战略反复摇摆，所谓多元化结果就是每条路都没跑通；外患则是蜜雪、古茗、霸王茶姬用不同方式全面包抄。

所以，奈雪提醒我们的不是“茶+餐”不成立，而是你加的品项是不是符合你的文化体系，进而对顾客购建一套消费心智体系，进而成为跑得通的单店经济模型。

03.Nana’s Green Tea，把日本茶串起一套茶食场景

Eater LA在2026年5月报道，Nana’s Green Tea在美国Pasadena开出加州首家旗舰店；报道中提到，它是一个来自日本、专注抹茶的茶馆连锁品牌，菜单覆盖茶拿铁、parfait、软冰淇淋、鸡排咖喱饭、soboro don等饮品与餐食。

Food & Wine在2026年5月报道中说，Nana’s Green Tea不只是卖抹茶拿铁，还提供饮品、parfait，一些门店也提供日式西餐，如炸猪排咖喱、鸡肉南蛮等。

Nana’s Green Tea值得看的地方，不是它把所有东西都做成抹茶味。咖喱饭、donburi、鸡肉南蛮这些产品，未必强化抹茶心智；但它们强化的是另一件事：Nana’s Green Tea不是一家单杯饮品店，而是一家围绕日本茶展开的茶食空间。

它的底层逻辑，不是“抹茶+任一餐点”，而是用抹茶、焙茶、玄米茶建立日本茶的专业心智；用parfait、软冰淇淋、红豆、mochi这些甜品，延展日式茶点场景；再用咖喱饭、donburi、鸡肉南蛮这些日式轻餐，把门店从下午茶延伸到午晚餐和朋友小聚。

换句话说，它不是把每个产品都做成茶味，它是把一杯茶放进了更完整的日式消费场景里。

这和奈雪茶+软欧包的差别很大。

奈雪把茶饮加欧包捆绑销售，提高客单以拉高营业额，但并未对消费者建立够强的联带关系。也就是说，消费者想买面包会去面包店而不是奈雪，单一品项不足以建立消费者的心智，所以就跑不出足够强的复购、客单和坪效，最终被成本托累。

Nana’s Green Tea则更像是围绕日本茶，组织出一套更自然的日式茶食结构。

抹茶甜品、焙茶甜品、红豆、mochi、软冰淇淋，本来就和日式茶饮文化有天然关系；咖喱饭、donburi这些咸食虽然不一定有茶元素，但它们让这家店不只服务买一杯就走的需求，而是能承接吃点东西、坐一会儿、聊一会儿的场景。

这才是让我们可以思考的地方。

不是学它加个轻食或咖喱饭，而是问自己：

◎我的茶底，能不能成为品牌心智？

◎我的茶食，能不能和茶形成天然搭配？

◎我的门店，能不能覆盖更多消费时段？

◎我的空间，能不能让顾客多坐一会儿、多点一份、下次还来？

所以，Nana’s Green Tea的启发，不是茶饮店都要变餐厅，而是围绕你的茶饮发展出一套能说通的菜单，引导消费者心智，让消费逻辑更顺。

04.Chaiiwala：文化不是皮肤，必须被翻译成菜单、时段和日常

Karak Chai是一种在南亚与海湾地区广泛流行的浓煮香料奶茶，也有人称它为香料烤茶。它有红茶、牛奶、糖和香料的厚重口感，也有街头小摊、家庭厨房和移民社区的味觉记忆。

英国品牌Chaiiwala用这杯茶做成了南亚文化入口，把早餐、印度奶茶、街头小吃、wrap、甜点和café空间串联起来，把一杯南亚日常做成了英国高街上的连锁门店模型。

Chaiiwala官网把自己定位为Indian street food café，其菜单中不仅有Karak chai(浓煮香料奶茶/香料烤茶)、pink chai(粉红色的克什米尔奶茶)、chai latte(欧美的香料奶茶/烤茶)等茶饮，也有wrap、早餐、街头小吃、甜点等产品组合，也就是把chai做成了一个层次分明的产品矩阵。

Chaiiwala官网加盟页面显示，其品牌已在英国、加拿大、阿联酋等市场发展，并提出2035年达到500家门店的目标。

如果只看表面，Chaiiwala好像只是奶茶+小吃。但它真正值得看的地方，不在于菜单多，而在于它把一种南亚日常，翻译成了现代连锁门店模型。

它的文化串联，落在三个具体动作里。

第一，用karak chai做文化锚点。

Karak chai是南亚、海湾和英国南亚社区都能理解的高频饮品记忆。它有香料、牛奶、甜感、热饮、街边摊、家庭厨房和移民社区的味觉联想。

对南亚裔消费者来说，它是家的味道；对非南亚消费者来说，它又是一个容易理解、容易尝试的异域入口。

第二，用街头小吃延长消费时段。

如果只卖一杯karak chai，它就是一杯有南亚风味的奶茶。

但当它搭配早餐、wrap、paratha、street food和甜点之后，消费场景就被拉长了。

早晨可以来一杯热茶配早餐，中午可以吃wrap，下午可以喝茶吃点心，晚上也能当作轻食小聚，想瘦的是南亚风。

也就是说，Chaiiwala不是把茶做成单杯饮品，而是把茶做成一天中多个生活时段都能进入的南亚场景。

第三，用café形式完成现代化翻译。

南亚街头茶摊原本可能是街边、小店、社区型消费；Chaiiwala把它翻译成英国消费者熟悉的café模型：标准化门头、稳定菜单、加盟体系、App点单、会员积分，以及购物中心、高街、机场、医院等多元场景。

这也许是一种启发。

文化不是写在墙上的一句话，也不是杯套上的一层图案。文化要变成生意，必须落到菜单、时段、空间并让人想复购。如果文化不能变成菜单结构、产品搭配、消费时段和复购理由，它就只是皮肤，不是门店模型。

我从这里看到的提醒是：地方文化要连锁化，不能只靠讲故事，必须回答四个问题：

◎顾客为什么进来？

◎除了喝什么，还能吃什么？

◎这个场景覆盖一天中的哪个时段？

◎他下次为什么还来？

茶颜悦色不能只停留在长沙滤镜里。它真正要思考的是：长沙文化如何从城市标签，变成更多城市也能理解和消费的茶食、文创、空间与社交场景？

霸王茶姬不能只停留在东方茶叙事里。它真正要思考的是：东方茶如何从一句品牌定位，变成消费者在门店中能喝到、看到、坐下感受到，并愿意反复购买的生活方式？

喜茶也不能只强调灵感表达，真正要思考的是：它所谓的原创产品和设计感，如何在不同店型中变成更稳定的复购理由，而不是只靠一轮又一轮新品制造声量。

真正有力量的文化型茶饮，不是让顾客觉得这个品牌很有文化，而是让顾客在一天中的某个时刻，真的想要它。

05.霸王茶姬旗舰店不是替代标准店，而是品牌势能店

国内品牌里，霸王茶姬的旗舰店可以作为一个观察样本。

霸王茶姬官方资料显示，2023年6月3日，上海环球港旗舰店、上海美罗城旗舰店同日开业，东方冰茶、茶极萃等上海限定新品和TEA BAR概念的全新茶空间首次公开亮相。

FoodTalks关于这两家旗舰店的报道也提到，上海环球港旗舰店通过中岛绿植景观与灯光排布，将空间划分为精品制茶、堂食点单、外卖窗格、休闲品茗四大区域；上海美罗城旗舰店则将商场外围空间改造，并设置店内功能区与外摆休闲区。

霸王茶姬真正的规模能力，来自标准化产品、门店复制、供应链和运营效率。

旗舰店的价值，在于承担另一种功能：品牌势能店。把东方茶从一句品牌口号，转化成消费者可以看见、拍照、停留和感知的空间体验。

它未必只用普通单店坪效来衡量，也不能简单拿来给加盟商复制。它更像品牌在关键商圈搭建的高势能样板：用来提升认知、制造传播、测试新品、强化定位。所以，霸王茶姬旗舰店的启发是：

标准店负责每日订单，旗舰店负责构建未来。

霸王茶姬旗舰店真正告诉行业的，是品牌到了什么段位。

这和Nana’s Green Tea的茶食空间、Chaiiwala的文化翻译，本质上是同一件事的不同落地方式：一边跑规模，一边建立心智。

06.给商业地产、品牌方和加盟商的三个判断

1、对商业地产：不要只问卖得好不好，要问承担什么角色。

它们的角色到底是快取流量，还是停留内容?

效率型茶饮，适合写字楼、地铁口、学校、医院、交通节点、外卖高占比区域。招商时要看出杯峰值、外卖能力、租售比、面积适配度和高峰履约能力。这类店不一定要客人坐得住，但单子必须跑得动。

场景型茶饮，适合购物中心核心区、文旅街区、低线城市核心商圈、生活方式项目和社区商业中心。招商时要看停留时间、社交传播、茶食联带、客单提升和项目调性加成。这类店不一定出杯最快，但它必须有内容、有记忆、有停留理由。

2、对茶饮品牌：别再一套店型打天下。

初创品牌，先保效率，不要急着做复杂场景。供应链、产品稳定性、人员训练、租金结构还没跑通之前，场景越杂，都是成本。

区域品牌，可以在核心商圈做1~2家旗舰店，用来强化品牌形象和城市心智，但主力店仍要保单店盈利。

全国品牌，要做分层店型：旗舰店做品牌，标准店做规模，卫星店做外卖和快取，社区店做复购。

真正成熟的茶饮品牌，不是每家店都长一样，而是知道每家店该完成什么任务。

3、 对加盟商：不要被旗舰店故事迷惑。

加盟商最该警惕的是：不要把品牌旗舰店当成自己的投资模板。旗舰店是品牌资产，不一定是加盟模型。

加盟商最该关注的，不是门店拍照好不好看，而是租金、人效、原料损耗、外卖占比、客单价、回本周期和区域保护。

◎如果品牌给你讲的是空间故事，你要追问经营模型；

◎如果品牌给你讲的是爆品故事，你要追问复购数据；

◎如果品牌给你讲的是出海故事，你要追问单店盈利。

茶饮行业进入存量竞争后，加盟商不能只看品牌名气，更要看单店算不算得过来。还有更重要的一点，要加盟，你得先找到品牌官网，很多人连这一步都会被其他不知名品牌给拉走…

写在最后

中国茶饮已经证明自己会开店、会做爆品、会做价格带，还能把供应链做好。这是全球少有的能力。

中国茶饮现在的考题，是在效率之上，把门店重新分层。小店做高频，大店做品牌；快的店继续快，慢的店必须值得慢；标准店负责规模，旗舰店负责构建未来。

下一杯增长，可能来自一家更厚的店。

而厚的本质，不是面积更大，是消费理由更多。

茶饮下半场，答案可能不在某个品牌发布会上，而在每一条真实门店反馈里。

最后也想把这个问题留给做零售、做商业地产、做餐饮品牌的朋友：

◎你所在的城市，有没有哪家茶饮店让你觉得这家店值得多来几次？

◎它的厚，到底体现在哪里？

是产品更有记忆点？空间更愿意坐？茶食搭配更自然？还是它真的成为了某个商圈、社区或城市生活的一部分？

欢迎在评论区聊聊。

本文转载自：新零售，作者：马修