餐企的主导权怎么拿回来？

餐饮行业眼下最容易被忽略的危机，在"渠道"上。

在相当长的时间里，餐饮的"渠道"只有一个——选址。

一条街、一个商圈、一个社区，选址对了，服务好周边三公里的客人，生意就成了。那时的餐饮老板不需要懂渠道管理，因为渠道是"自有的"：门店就是渠道，位置就是流量入口，谁也拿不走。

变化发生在过去十年。团购、外卖、达人探店、种草、直播……这些触达用户、完成销售的新模式一个接一个崛起。它们带来了巨大的红利——过去一个店只能服务周边三公里，现在一条爆款视频能让全国的人知道你的名字；过去新店开业要熬半年，现在一场直播能带来几百单。

△图片来源：图虫创意

但红利从来都有代价。渠道越变越多，而绝大多数餐饮品牌还没有意识到，一场"品牌与渠道之争"已经开始。而二十年前的格力、三十年前的娃哈哈、十五年前的唯品会，都曾站在同一个十字路口。

01.历史的镜鉴：三个行业，三场"品牌与渠道之争"

餐饮人现在经历的，早有前辈替你趟过。家电、饮料、电商，三个行业都曾爆发过惊心动魄的"品牌与渠道之争"，而最终活下来、活得好的人，都做对了同一件事——把渠道的主导权，重新握回自己手里。

第一面镜子：格力——"若制造端丧失话语权，终将沦为渠道附庸"。

2004年，国美、苏宁等家电连锁巨头坐拥终端流量，开始对上游厂商"卡脖子"：强制降价、压缩毛利，否则就下架。那一年，国美未经格力同意，把一款1680元的空调直接降到1000元。多数品牌选择妥协，只有董明珠说"不"。

她留下一句让整个制造业铭记的话："若制造端丧失话语权，终将沦为渠道附庸。"然后做了一个当时被所有人视为"自毁通路"的决定——格力全面退出国美，自建渠道。三年内，格力建起超过3万家专卖店、6万多个服务站点，形成"格力—区域销售公司—专卖店"的三级体系，把终端定价权牢牢攥在自己手里。

后来的结果人尽皆知：2009年家电下乡，在基层县市拥有自建渠道的格力爆发式增长，2012年销售额破千亿，坐稳空调龙头。而那些当年向渠道妥协的品牌，很多已经消失。

第二面镜子：娃哈哈——用"联销体"，把16万家经销商变成自己的"执政体系"。

九十年代，娃哈哈的经销商"赊销、串货、乱调价、拖欠货款"，几乎危及企业根基。宗庆后做了一件当时全行业没人敢做的事：1994年建立"联销体"——一级经销商必须先交保证金（约占年度销售额的一成）、先款后货，娃哈哈才发货；同时严格划定区域、分级定价、严禁串货，完不成指标就淘汰。

这套"霸道"的规则，被写进了哈佛商学院的教材。它的本质，是把经销商从"博弈对手"变成"利益共同体"，从而牢牢把控渠道和定价权。结果是，娃哈哈建立起8000多家一级批发商、16万家二三级批发商的庞大网络，一款新品从上市到铺进偏远山村的小卖部，只需要一周。

宗庆后说得直白："对渠道的把控力越强，市场话语权越大。"

第三面镜子：唯品会——不靠流量，靠"忠诚会员"活成了电商的"幸存者"。

这是离餐饮最近、也最有启发的一面镜子。

十五年前，垂直电商风起云涌，聚美优品、凡客、寺库、蘑菇街……一个个喊着"XX电商第一股"冲上市。可到了今天，聚美优品退市了，蘑菇街自上市以来从未实现年度盈利、营收连年萎缩、股价较峰值缩水99%，市值仅剩2000多万美元。

唯独唯品会活了下来，而且活得很好——连续十余年盈利，2025年Non-GAAP净利润87亿元。

凭什么？凭它不依赖流量，而依赖"忠诚会员"。唯品会做的是"品牌特卖"：用大牌尾货加极致性价比，聚拢一群"买精不买多"的忠实用户，然后几乎把所有资源都砸在留住这批人上——2025年，唯品会超级VIP活跃用户980万、继续保持两位数增长，却贡献了线上销售的52%。无限免邮、退换免运费、折上95折、2000人客服团队24小时待命……它把"忠诚会员"变成了自己的护城河。

02.餐饮的觉醒：把平台当"渠道"，而不是当"主宰"

把三面镜子照进餐饮，结论非常清晰。

格力告诉我们：当你有一个足够强的品牌，你有资格、也有必要，为定价权跟渠道"翻脸"，然后自建你的"可控渠道"。

△图片来源：图虫创意

娃哈哈告诉我们：渠道不是敌人，关键是你有没有能力把渠道组织成"利益共同体"，让渠道为你所用，而不是反过来被渠道绑架。

唯品会告诉我们：终极的解法，不是跟平台死磕流量，而是培养一批"忠诚的、属于你自己的基本盘用户"——有了他们，你才真正有了说"不"的底气。

餐饮行业最缺的，正是这种"渠道管理意识"。过去，不少餐饮品牌把平台当成"唯一的救命稻草"，哪个平台有流量就往哪扑；未来，餐饮品牌必须觉醒——平台只是分发产品和服务的渠道之一，是根据品牌营销需求、可以被选择、被组合的工具，而不是决定品牌生死的主宰。

主导权怎么拿回来？三个动作：

第一，重新掌握定价权。 你的价格，应该由你的成本结构、品牌定位和目标客群决定，而不是由平台的"全网最低价"决定。拒绝无底线低价，把价格体系的主导权收回来。百胜中国CEO屈翠容说过的"精心维护价格心智"，就是这个道理——定价权是品牌的命门，丢什么都不能丢它。

第二，建立自己的"私域基本盘"。 学唯品会，把每一个到店的客人，变成可识别、可触达、可复购的会员。平台引流可以，但客人来了之后，必须沉淀到你自己的体系里——企业微信、小程序、会员系统。让"公域引流、私域沉淀、复购转化"成为标准动作。有了自己的基本盘，你才有了跟任何渠道谈判的筹码。

这条路上，已经有不少餐饮同行给出了可复制的样本。

先说最"接地气"的小菜园。2026年1月，这家徽菜连锁推出了88元的"88VIP"付费会员卡，四条权益直指用户决策的四个环节：68元首单代金券，解决"来不来"的问题，一两餐就回本；每周工作日半价菜，解决"什么场景来"的问题，把品牌嵌进工作餐场景；全年88折，解决"为什么持续来"的问题；米饭纸巾全年免费，解决"凭什么觉得我是会员"的身份感问题。

小菜园创始人汪书高说得很直白："每次都靠平台的流量，我们要做自己的私域。"2026年7月底，小菜园88VIP会员达到151万、超过预期，复购率超过65%，一个付费会员的人均贡献是普通会员的213%，半年就带动了189万桌的增量客流。

再看两个"天花板级"的数字。瑞幸咖啡2025年全年营收492.88亿元、同比增长43%，它的底气很大程度上来自私域——超过3000万私域用户、私域复购率72%，付费会员"自由卡"用户的月均消费频次达到8.2次，是普通用户的3倍多。而百胜中国，截至2026年6月底，活跃会员已经超过2.70亿——这个数字本身，就是它不依赖平台流量、能持续逆势扩张的最大底气。

△图片来源：瑞幸咖啡官方微博

从小菜园到瑞幸、百胜中国，逻辑完全一致：把一次性流量，变成能反复触达、反复变现的会员资产。这才是餐饮品牌拿回主导权的真正根基。

第三，按需组合渠道，而不是被渠道组合。 不同的业态、不同的品牌，适合不同的渠道组合。擅长堂食的做堂食，擅长外卖的做外卖，有内容能力的做短视频种草，有会员基础的做私域复购。把每一个平台当成一个"可选择的渠道"，根据自己的需求去组合、去取舍，而不是"哪个平台火就全押上去"。

结 语

觉醒，从想清楚"如何与客人建立关系"开始。餐饮行业的渠道之争，本质上是这样一个问题：你和客人的关系，到底如何建立？

在现代消费体系下，渠道的价值毋庸置疑——团购让客人更便捷地找到你，外卖让你的生意突破三公里的边界，种草让好产品被更多人看见，这些独特的价值，谁也无法否认。真正要警惕的，是"把命运押在单一渠道上"的侥幸，和"自己没有能力、却怪渠道太强势"的怨气。

打铁还需自身硬。渠道是水，品牌是船，水能载舟，也能覆舟。真正决定你走多远的，不是你在哪条河上，而是你这艘船够不够结实、够不够有自己的方向。那些活得好的品牌，没有一个是因为"离开了平台"，而是因为"自己够强"——产品够好、会员够忠诚、性价比持续稳定，所以他们敢于也善于和渠道打交道。

说到底，公域和私域的平衡，是每一个餐饮品牌都必须掌握的能力：用公域渠道触达更广的客群，用私域基本盘沉淀属于自己的资产，两条腿走路，缺一条都走不稳。而修炼这项能力的前提，是先有"渠道管理意识"——把渠道当成可经营、可组合、可取舍的资源，而不是听天由命的运气。

有了这份意识，品牌与渠道之间，就不再是"谁裹挟谁"的零和博弈，而是一段"品牌与渠道共舞"的共赢关系。这，才是餐饮品牌的"渠道觉醒"。

作者 | 孔令博；编辑 | 洪 君；来源 | 红餐网；ID | hongcan18