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干餐饮,开连锁店还是坚持小而美?

刘润 · 2022-04-11 10:10:14 来源:进化岛

到底开家连锁店,还是坚持小而美?连锁店,需要你尽可能降低管理成本。坚持小而美,需要深挖你的核心能力。

本文转载自进化岛(ID:jinhuadao),作者:刘润。

进化岛上,常常收到同学这样的提问:我想把现在手里的店,开成连锁的,该怎么办?

我们今天就来聊聊连锁店的逻辑。

01.开一家连锁早餐店选哪种?

先从早餐说起。有一次,我在进化岛上留了个小作业:

如果开家连锁早餐店,在包子、馄饨、面条、米粥中选一样。你选什么?为什么?

72%的同学,选择了正确答案,包子。

△图片摘自进化岛社群

为什么?近半数同学说,因为打包快捷。

从用户需求来看,买了就走,确实很方便。很多人买早餐就图这一点。

△图片摘自进化岛社群

除此之外,我认为,连锁早餐铺还需要考虑4点:一致性,日常性,外带性,标准化。

(1)一致性

要开成连锁餐饮,面临的第一个挑战是,地域差异大。

广东人爱喝早茶,西北人喜欢来上一碗热腾腾的杂碎汤,长三角可能是一客汤包、生煎馒头,华北是煎饼果子配豆浆。

每个地方都有自己独特的餐饮文化。你得找样东西南北中都接受的食物。比如,包子。

△图片来源:摄图网

其实在便利店里,早餐卖得最好的也是,包子。插播一句,便利店其实已经悄悄抢占了部分上班族的早餐选择。根据英敏特的报告,在便利店买早餐的人,占了三成。

符合一致性的包子,天然拥有了受众基础。

(2)日常性

每天都买,也不容易吃腻,把自家商品,纳入客户的每日餐饮习惯。比如包子,这类主食,就符合日常性。不用多宣传,复购率自己就提上来了。

(3)外带性

英敏特在《早安,中国》报告显示,中国75%的早餐消费者都选择“顺路随便买点”,15%愿意更早一些起来在家吃,10%选择其它方式。

买了带走,基本上是早餐的标配。包子,正适合。

△图片来源:摄图网

所以,我们看到包子铺,往往只有一个柜台,没有堂食桌椅。门店配置简单,需要的人手也少,一到二位就好。符合外带性的包子,节省了门店的人力成本。

(4)标准化

一旦要做标准化,就必须牺牲品种的多样性,只做那么十几种简单的。比如,肯德基经典的原味鸡,麦当劳的巨无霸,还有海底捞固定的锅底口味。

口味不多,制作简单的包子,就很适合标准化经营,通过城市中央厨房,集中采购、制作,再配送。

像巴比馒头,就是用“中央工厂+门店网络配送”的模式,实现了80%的工厂供应,20%的现场制作的经营模式。

符合标准化的包子,降低了对人的依赖,节约了管理成本。

02.开连锁餐饮,就要找可规模化的品类

连锁餐饮4要素,一致性,日常性,外带性和标准化。他们解决的,其实是一个问题,降低内部交易成本。怎么理解?

交易过程中,产生的费用,就是交易成本。比如,小张的水果店需要进一批草莓,选择网上供货还是自己去集散中心挑选?

不论哪种方式,都得再三比对。花的时间,是交易成本。好不容易定下了,下单,发货,物流费用,也是交易成本。

运到店里,正好赶上草莓上市的旺季,别家都在卖。为了让顾客多来自家买,得想点特色。比如,把草莓洗净摆盘后卖,比如,打成草莓奶昔卖。增加的人工费,也是交易成本。

△图片来源:摄图网

斯蒂格勒说,没有交易成本的世界,就像没有摩擦力的物理世界一样奇怪。它是商业的摩擦力,无处不在,既可能是阻力,也可能是作用力。

我们任何的决策背后,都在与交易成本博弈。怎么博弈?平衡两个发力点,市场交易成本和内部交易成本。

你一定发现过,这些现象:

水果专卖店一定不会卖海鲜,但是蔬菜店会卖鸡蛋。

有的电商自建物流,有的却没有。

有的跨国公司要把业务外包出去。

因为,市场交易成本和内部交易成本之间有差值。

外部的,市场交易成本是:通过市场交易的方式来协调供需双方的矛盾而发生的成本。

比如,时装租借公司aircloset。使用者支付六千八百日元成为会员,并在平台上登记自己喜欢的衣服类型和尺寸。接着,专业设计师就会依据使用者的条件选出三件衣服寄给他们,试穿。如果满意就可以买下来,如果不满意就退货,退货时不收取运费和干洗费。

这个过程中,邮寄,退换,干洗。这些和外界联系时,必须支付的费用,就是市场交易成本。

△图片来源:红餐网摄

另一边,内部交易成本也叫做,管理费用。就是:通过企业内部管理的方式协调供需双方的矛盾而发生的成本。

比如,B公司是家大型跨国公司,涵盖了大型家电、汽车、化工等等产业,在10个国家有共计30万多员工。协调各项产业、管理各地员工时,一定会产生费用。这个费用就是内部交易成本。

市场交易成本和内部交易成本之差,决定了企业的规模。

如果在市场交易成本不变的情况下,能把内部交易成本降低,那它组织内部资源的效率就会提高,企业的规模也能变大。即,市场交易成本>内部交易成本时,企业规模扩大。

开连锁店的原因也是如此。找可规模化的品类,降低管理成本。

03.坚持小而美,就要深挖核心能力

但是,当企业扩大时,管理成本一定会上升。怎么办?

必须找到自己做比市场做更高效的事情,构建核心竞争力。把自己做的一般的,尽快扔给市场。

交易成本越低的事情,越应该外部化;管理成本越低的事情,越应该内部化。

我斗胆猜测,未来的企业形态,可能会越来越小。小而强,保留自己最有效率的核心能力。

举个例子,微软的外包。微软中国的客服,其实不是微软自己做的。而是外包给一家叫做微创的公司,在上海紫竹园区,是唐骏当时创立的。

为什么?因为微软自己做,费用太高了。当时2000年的时候,微软每人每分钟的成本是1美元,很高了。而外包出去的话,只需要付给微创0.5美元一分钟,低了一半。这个时候,微软的客服业务相当于被外部化了,把内部交易成本高的部分,交给市场。

小到个体店铺,大到跨国公司都一样。关键是,提高效率,构建核心竞争力。

△图片来源:摄图网

前段时间,进化岛上有一位同学提问,我刚刚从幼儿教育转型到家政行业,应该怎么做大?怎么做出自己的核心竞争力?

先不要考虑做大,先要考虑做强。怎么做强?你要找到自己相对于别人的突出优势。

一开始做家政公司,我就得安安心心、踏踏实实招20位阿姨,先把家政这活干好。

好比是我就开一家火锅店,但是门口排队特别特别长。别人一提起火锅店,就会第一时间想到我家。

这就是第一步,把本职工作做好、做强,做出特色。可能是阿姨做菜特别好,擅长营养搭配;或者收费低,性价比特别高;或者细节做得很到位;再或者服务态度一流,等等等等。

目的是要做出金字招牌,产生大量复购。让别人一提起家政,就想到你。你单靠这一家公司,就能挣钱。

△图片来源:摄图网

第二步,如何做大?节约成本。对抗组织扩大可能带来的混乱。

怎么设置指标?人员流动性怎么管理?人员招聘怎么保证质量?答好这道题,你得想想管理方法。管理能力,必须是你的强项。

如果还要再扩大规模,你要考虑的可能就是,怎样源源不断获得优秀的员工。于是,培训能力,成了你的强项。

从下游服务门店,变成上游供应链。这是第三步。每一步的跃升,都需要你赢得制胜分。要做大,先做强。

小 结

今天我们聊了连锁店的逻辑。其实,企业增长的动因的还有很多,比如,竞争激励、技术优势等等。我们主要讨论了内部交易成本这一项。

到底开家连锁店,还是坚持小而美?连锁店,需要你尽可能降低管理成本。坚持小而美,需要深挖你的核心能力。

本质都是,对资源利用的最大化,并赋予其更大的价值。引用《未来消费形态》中的一句话:

今后我们的目标不是相对价值,而是绝对价值。不是靠着比其他公司便宜或买东西送点什么来决胜,而是靠就算再小也能创造独特性的价值。

祝你找到自己独一无二的价值。

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