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海底捞、茶颜悦色都在闭店,餐饮行业还适不适合开新店?

王新磊 · 2021-11-30 11:48:26 来源:什么值得加盟

一边看着别人扩张,一边看着海底捞关店。自己该怎么办?

林奈有点儿懵,一见面就问我:道哥,连海底捞、茶颜悦色都关店了,我是应该悲观?还是应该乐观?

01 林奈有点儿怕

林奈在三线城市做餐饮十多年,开了三家店。去年受疫情影响,以及门店拆迁,他关了2家店。但是没钱的日子太难过,林奈又琢磨着开新店。

海底捞关店之前,林奈对开新店犹豫不决。有时,他看着大街,冷冷清清,决定开店风险太大;有时,突然有几个人跑来要加盟他的店,又让他觉得有了希望。

就在这时而悲观,时而振作的交替中,突然爆出了海底捞关店的消息,这把他吓了一跳,“乖乖咧,幸好我没有再开新店。”

不过,就在前两天,他又懵了。他看到身边,有老板在关店,有老板在开店。其中一个老板在一个月里,“直营+加盟”,一口气就开了4家店。

“你说形势好吧,这大街上冷冷清清。你说形势不好吧,还有老板在不断开新店。”

林奈说,最让他受刺激的是,一位以前不如他的老板,竟然在疫情中开了几家直营店,还放了将近十家加盟店。

林奈看到,说了句:我是不是太过小心了?

其实,这不是“太过小心”的问题,而是认清自己的事儿。在餐饮转型期,人们在认知上很容易形成混乱。要么像盲人摸象一样,自己握着真理。要么就集体悲观,放大失败个案。

事实上,成功的原因总是惊人的相似,失败的原因确实各有不同。同样是关店,有些的确是大环境造成的,有些则是自己造成的。

比如海底捞、茶颜悦色关店,以及此前的呷哺呷哺和乐乐茶关店,本质上是不相同的。

02 你不是海底捞

海底捞关店,主要原因是组织力掉链子,跟不上扩店速度。

图片来源:摄图网

资料数据显示,2019年、2020年,海底捞分别新开门店308家、544家。2021年上半年新增299家。

而人才培养需要时间,优秀的人才培养需要更长的时间。并且,培养人才的时间,无法压缩。因此,有一个头部品牌的开店逻辑是,有2家店,就可以支撑开1家店。

以此类推,海底捞768家门店,极限也就是新开380多家门店。而这一开店速度,还是在非疫情之时。

而海底捞在过去两年多时间经历了门店规模的高速增长。但是餐饮行业整体受包括疫情在内的多重因素影响比较大,新开门店发展情况未达预期,这是其关停部分门店的直接原因。

张勇也意识到了这个的问题:500多家店经理没有经验。每家店100员工,有5万新员工。500多新店经理和5万多新员工,如何融入海底捞文化,落地到服务,对管理层是新的考验和挑战。因此,海底捞的“回调”成为必然之举。

我们认为,另一个更关键、更致命问题是:海底捞的重服务模式,或许并不适应千店阶段的发展。

而这个问题,也是张勇应该思考的问题。

所以说,同样是关店,海底捞的关店和餐饮小店的关店,虽然都受疫情影响,但是逻辑原因不同。这就像同样是没钱,别人是投资失误,而你是真的没有钱。

03 发展才是硬道理

海底捞是人才培养速度,跟不上开店扩张速度。而呷哺呷哺关店,则是自身经营策略出现问题,最终被消费者抛弃。

过去,呷哺呷哺凭借独创的吧台式小火锅模式,以及超高的性价比,成为无数学生党、打工人的心头好。

最近几年,呷哺呷哺的涨价,使它“不再亲民”。不少消费者表示,之前在呷哺呷哺每顿仅花三四十元就能吃饱,但现在随便一个单人套餐就是六七十元,单点更贵,大概得人均八九十元。

但是,造成呷哺呷哺涨价的原因,根本在内部的管理,以及品牌的老化,而不在于市场的冷暖。

8月19日,贺光启宣布关店200家的同时,向媒体透露,“呷哺呷哺品牌将重新回归大众消费的定位,计划向二三线下沉市场持续扩张。”

贺光启承认,近几年呷哺呷哺走了不少弯路,包括选址、管理、定位等违背了呷哺呷哺作为大众消费为主的餐饮品牌的定位,因此决定关闭200家亏损门店,并且今年不再拓展门店。

事实上,如果我们全面复盘呷哺呷哺,就会发现目前遭遇的问题,其根本都在内部,是品牌老化、管理效率低等内部原因的外化。

因此,呷哺呷哺仍然需要用发展来解决问题。所以贺光启强调,呷哺呷哺“下一步”将把外卖、呷煮呷烫、茶饮等打造成新增长点。

04 乐乐茶的失误

同样是关店,如果海底捞的是误判,那乐乐茶的就是盲目。

今年8月,乐乐茶被传在西安、重庆、广州的门店陆续关店。10月15日,乐乐茶在西安的最后一家门店暂停营业,这意味着乐乐茶暂时告别西安市场。

图片来源:摄图网

与此同时,它在其他城市也出现了门店收缩的现象。乐乐茶在北京地区原本共有11家直营门店,但大众点评上显示目前仍在营业的只剩6家。

关于关店原因,乐乐茶品牌常务副总裁郭思含接受采访时说,在自身发展过程中,乐乐茶犯过错,在能力尚未达到的情况下过早进行了全国扩张。暂时关闭部分地区门店,是为了集中精力聚焦华东市场。

的确如此。茶饮行业,没有规模就没有发言权。当规模达到一定量级之后,规模本身就是壁垒,并倒逼完成用户认知。

所以,茶饮品牌基本是分为两种:一种是在全国规模巨大的品牌,一种是在区域规模巨大的品牌。

遗憾的是,如今的乐乐茶,两者都不沾。

事实上,乐乐茶一度有机会和喜茶、奈雪齐名。风靡一时的脏脏包,就源于乐乐茶。至今,仍然有不少网友认为乐乐茶的产品并不输喜茶。

乐乐茶蓬勃发展时,一度也曾拿到了资本,但是却没有跑出相应的规模。目前仅仅只有72家。其中,在上海只有 35 家门店,其他分布在杭州、南京、常州、宁波、苏州等地。

但是,过早的跨区域发展,带来三个短板:一是门店分散,无法以最低的成本创造最高的品牌势能;二是跨区域造成供应链、运营管理成本过高;三是没有品牌势能加持,人才复制能力受限。

因此,这个教训是惨痛的。

结语

在餐饮转型期,人们在认知上很容易形成混乱。要么像盲人摸象一样,自己握着真理。要么就集体悲观,放大失败个案。这都是要小心的。

危机或机遇,关键还是看清自己。

在我曾经提出的“段位竞争理论”中,我把经营从低到高,分为:产品、门店、品牌、组织力、供应链、再组织力、多元化、资本化共8个阶段。而每个阶段的经营任务是不同的。

我们要学会根据“段位”进行任务分析,从而得出最适合当下的发展策略。

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