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海伦司:一家小酒馆,凭什么能值300亿?

Nanzy · 2021-11-18 09:18:34 来源:私域流量观察

导读:小酒馆的大秘密,其实就在这里。

不到10元的啤酒,一瓶又一瓶地,在2020年卖出了8.19亿营收,在2021年开到了第528间门店,上市首日做到300亿的市值,无论从哪个角度讲,海伦司都是资本世界的好故事。

这家成立于2009年的小酒馆,用12年时间坐到了酒馆行业头把交椅。从定价看,它像酒馆界的“蜜雪冰城”;从氛围看,它又像星巴克,年轻人乐此不疲地在此社交;那么,用蜜雪冰城的价位做星巴克,究竟可行吗?

媒体盛传海伦司那远低于行业水平的价位,可我认为,这小酒馆的核心武器,不是平价酒,而是做成了“年轻人的社交空间”。它创造了一个“场”,让年轻人愿意到这里来,它容纳了一个个没真正受过社会毒打又渴望连接的心灵。

可是,在大部分酒吧都把客群定位于高端消费人群的市场环境下,海伦司是怎么瞄准囊中羞涩的年轻人的呢?

这事要从创始人徐炳忠的“折腾史”说起。

作为一个连续创业者,徐炳忠最早于2005年在老挝创办了第1家酒吧,当时面向外国背包客。2007年在北京前门开了门店,仍然面向外国游客,采用当时“洋气”的“咖啡+西餐+酒吧”的模式。2009年第一家海伦司酒馆在北京五道口成立。

成立之初,海伦司的主要消费群体是外国人和留学生。渐渐地,徐炳忠发现酒馆里国内的年轻人也很多,他转变思路,在2015年将海伦司正式定位为“年轻人的聚会空间”。

在徐炳忠每两三年换一次方向的过程中,十年过去了。他不断折腾,也终于找到了最广阔的目标客群——年轻人。

那么,年轻人需要什么?高性价比的酒和社交需求。于是,细究海伦司起来,就两点:做低价、造氛围。

第一步,做低价,先把门槛砍掉,让年轻人平步走进来。

自营酒、“差选址”、数字化管理等,统统都是为了精简成本,为低价策略服务,都是为了吸引年轻人;

第二步,造氛围,打造一个社交场景,让年轻人愿意一来再来。

友好服务、精准营销则是为了营造社交氛围,让年轻人可以呼朋唤友地来。

当它在同等服务的酒馆里做到了最低价,在同等价位的酒馆里做到了最好的服务,“年轻人的社交空间”的定位就完成了。

海伦司的核心不是低价酒,而是年轻人社交空间。

正如星巴克真正售卖的不是咖啡,而是第三空间。

我们去星巴克是为了品尝咖啡吗?快别扯了,当然是为了(去当氛围组)明亮舒适的环境,不被打扰的服务,以及体面的交谈或消遣。

年轻人去海伦司是为了喝平价酒吗?去阿里巴巴批发一打,自己拎上阳台喝不行吗?当然是海伦司拥有别处缺失的大量年轻异性,平等的交流氛围。

产品是易得的,社交是难得的。

1 极致性价比

海伦司所有单支酒饮定价不到10元。

根据招股说明书,海伦司的自有酒饮在2020年占酒饮收入总比例的69.8%,同时,毛利率为78.4%,这意味着,暴利(直逼茅台90%的毛利率啊)。

即使是非自营酒饮,海伦司也能保持相当高的毛利率。

举个例子,1664啤酒市价一般是15元,海伦司卖9.8元,在这种价位下,非自营酒饮的毛利率还能做到51.5%(2020年),相当可观的利润空间。

酒水定价是酒吧创收来源之一。一般而言,酒吧的装修、灯光、音乐、调酒师、驻场歌手等等,都是支出,经营方要盈利,最简单就是提高酒水定价——消费者注定要为在这里喝一杯酒支付溢价。

还是举1664的例子,15元只是在商超能买到的价格,到了传统酒吧,35元起不是梦。

所以,海伦司的10元定价是要被同行质疑的:大家都是开酒吧的,为什么你这么卷?

俗话说得好,不被同行鄙视的打法做不出真正受消费者欢迎的品牌,拼多多当年以低价崛起之际,淘宝京东都不以为然:低价,能有什么赚头?

结果,拼多多不但做到上市,还与淘宝京东三分电商天下。

回到酒水的暴利,海伦司的自有酒水之所以定价10元以下还有高毛利率,是与第三方生产商合作,砍去所有中间环节,形成“前店后厂”模式,直接实现从工厂到酒桌的简单路径。

而第三方品牌酒饮,则是越过供应商和经销商,直接从厂家进货,免去了经销商的支出。

再看SKU,小酒馆菜单SKU只有41个,包括24款酒饮、8款小吃、6款不含酒精饮料等,其中第三方酒饮只有个位数款。统一的SKU可以让海伦司拥有更高的议价能力,谈到更低的进货价,以及简化物流程序,加快周转货期,颇有Costco和山姆内味。

小食则外采或使用半成品,如鸡米花薯条等炸物,员工简单操作即可出餐,免去了聘请厨师和复杂菜式的管理。

可以说,海伦司把中间商能赚的差价都砍掉了。于是,供应链上的低成本就可以外化成酒水上的极致性价比,还能在某些环节让利给顾客:没有开桌费,没有最低消费,对首次到店的客人还免费送半打(6瓶)啤酒。

这种运营方式,不能说毫无刻意,简直就是为囊中羞涩的大学生而设的!

2 造氛围,打造年轻人的社交场景

低价可以吸引年轻人走进来,那么,要怎样造氛围才能让年轻人愿意来第二次,并愿意带着朋友来?

氛围感是门玄学,一个外化指标就是:满意的综合消费体验。

关于氛围,从一篇著名的用户评价——《海伦斯小酒馆不相信爱情》可知一二,里面写道:

“试问哪个年轻人在爱而不得的时候能不喝一杯小酒解愁呢,装个逼也是极好的。何况酒吧是最好的艳遇场所,如果不算上图书馆和自习室的话。

王美丽第一次问人要微信就是在海伦斯。她摇骰子的能力显然跟她的美貌值成反比,于是她在我们的起哄声中去大冒险。

带着英勇就义的凛然,她要了隔壁桌最清秀的小伙的微信。但我怀疑她连人家长什么样都没看清楚。不怪她,是酒吧的灯太昏暗了,不然暧昧的气氛出不来。”

非常巧妙地点出了年轻人去海伦司的目的:社交。除了囊中羞涩,年轻人的另一特点是:社交需求高。为了造这个场,海伦司做了两点:

① 营销

首先要让年轻人知道海伦司。

选址是重要的一步,海伦司60%的门店选址都开在大学城商圈范围内,目的非常明确,就是要做大学生圈层的生意,先把门店开在年轻人步行可及的位置。

然后,通过赞助高校社团活动、招聘会、歌手比赛等校园活动,为线下门店积累了一大批种子用户。迄今为止,海伦司已赞助超过100所高校的大型活动,累计赞助超200万元。

海伦司赞助校园活动 图源:海伦司官网

再者,积极利用社交媒体进行宣传。

海伦司官方微信、抖音及微博官方账号累计粉丝已超过750万,如何盘活粉丝?互动营销必不可少。

例如,2020年12月的“喝完可乐桶后的统一姿势”的挑战,在微博话题阅读量超过1300万次,可乐桶在抖音相关话题视频累计播放量超过10亿次。通过在社交媒体矩阵双重曝光,吸引年轻人参与挑战,增强用户参与感同时,扩散品牌影响力。

此外,海伦司抖音号上还开辟了“告白小队”、“聚会游戏”等栏目,加强与用户的互动。

抖音平台上的话题传播与互动栏目

不少高校远离市中心,是一个相对封闭区域。海伦司在密集开店的前提下,利用线下活动赞助和线上社媒传播,借助半封闭地理优势,最大程度放大营销效果。

站在用户的角度看,从学校活动得知海伦司,在社交媒体上看到更多玩法,如抖音的骰子游戏,最后,既然酒馆就在校内步行可到的距离,为何不去尝试一下呢?

而且高校较多社团,师兄师姐们习惯带新一届同学开展社交活动,在体验过海伦司的低消费和轻松氛围后,自然把它列在考虑名单上。这一步,其实就是种子用户带来的口碑传播。

这时,海伦司的营销系统就开始工作了,根据用户在酒馆内的消费记录,通过线上手段向其优先推送灵活多样的精准营销,并随后根据用户线下消费行为实施富有成效的分析和复盘,编织起线上线下有机结合的立体营销网络覆盖,为在酒馆行业实现精准有效的微观营销,提出了创造性的解决方案。

一句讲晒,精准营销。

此外,海伦司也在私域精细化运营用户。

在微信公众号上,海伦司引导用户加入粉丝群,并在群内定期发布“买一送一”等福利活动,推送每日歌单,吸引顾客二次消费,巩固客群。用户也可以自行“勾搭”其他用户,组队去小酒馆。

按照现有门店数量,可以推出,海伦司现在管理着528个企业微信群。

线上留存,线下消费,形成一个闭环。

当学生习惯把海伦司作为主要社交场所,对它产生情感认同,加上老带新的传统,那么,复购率就上去了。

例如,2016年初海伦司武汉东湖店因租约到期闭店,一个武汉的新闻系大学生自发拍摄了一个纪录片,来记录营业的最后一天,因为这里承载了他和朋友们的青春回忆。

我完整看完那个纪录片,片中已走上社会的前大学生纷纷表达对海伦司,对大学生活的怀念。这里面的重点是,他们愿意选择海伦司而不是其他场所,这很重要。

这种选择背后,氛围感起着不可替代的作用。低价固然是选择前提,只是,大学生们提着酒在操场、去天台也未尝不可(还是免费场所),为什么非要选择海伦司?

服务非常相关。

② 店内服务

酒馆内不设桌球、飞镖、驻唱、DJ和蹦迪等服务, 只有摇骰子和打扑克。当然,还有年轻男女永恒的娱乐方式:真心话大冒险游戏。

设计目的当然有精简成本,但还有最重要一点:让客人专注于社交。

海伦司的市场团队曾对创始人徐炳忠提议,在酒馆内增加看球赛的环节,后者否了,并给出想法:希望海伦司是任何人都可以走进来的酒吧,增加球赛观看环节固然能精准吸引球迷,可是也在拒绝非球迷的顾客。

对比国内传统酒吧,因设有开桌费和最低消费,吸引而来的多是富二代,而且很容易陷入高消费比拼,这其实也在拒绝那部分纯粹想喝酒的人。

海伦司这种服务设置,就是为了让人能毫无负担地走进来,并且让顾客感受到真正放松。

而且,店员奉行“不打扰”服务原则,不会给客人推酒水,给等位的客人赠送免费饮品,也允许客人自带食物或者点外卖进店。

对比国内酒馆的高消费,海伦司这种低门槛的友好型服务,非常拉好感。

曾有媒体言及,海伦司核心客户群并不是有良好品味和饮酒高需求的消费者,而是对价格敏感的年轻人;竞争力也不在于酒品,而在于为用户提供了自由放松、毫无门槛的普世性社交空间。

从服务看,海伦司确实是走在了这个方向上。

3 强大的数据驱动

从2012年确定了目标客群以来,海伦司一直以低价酒和轻松氛围吸引着年轻人,但这还不足助力它迈向国内酒馆行业头把交椅,真正的驱动来源是数字化。

从招股书看到,海伦司的开店速度在2018年突飞猛进,截至2018年、2019年、2020年12月31日及2021年3月31日,海伦司的酒馆网络中的酒馆总数分别为162家、252家、351家及374家,并进一步增加至截至最后实际可行日期的528家。

图源:海伦司招股书

每隔两年翻一番的扩张速度,让市场大部分酒馆望尘莫及,毕竟,这是一个高度分散的市场。按2020年收入规模计算,中国酒馆业内前五品牌仅占领了2.2%的市场份额,海伦司排名第一,也仅占据1.1%的市场份额。

中国极少连锁酒馆,大多数是独立酒馆,分店开到3间已经是天花板。这其中是有原因的,传统酒吧都是重资产运营模式:DJ、调酒师、灯光师、驻唱歌手、高端装修一应俱全,高级感拉满,成本也上去了,普通酒吧开店前成本都在一百万以上。讲究一点,还能上到千万,如苏荷酒吧。

朋友们,飞机太重,是无法起飞的。

重资产运营模式下,复制门店成本太高,难以形成规模效应,这也是国内少有酒馆能上市的原因。

相比之下,海伦司不声不响在全国开了528间直营门店,超出业内第二名400多间,能扩张到这程度肯定有其管理方法论。

经了解,我们发现,海伦司的用数字化管理重构了快速扩张的可能性。

小酒馆运用数字化管理,把门店、人力、娱乐服务等成本压缩到极致,实现了门店高度标准化、轻量化运营。

先从团队说起,海伦司的高管团队有深厚的IT背景,负责数字化建设的张波曾在阿里巴巴担任前端开发工程师,赵俊曾于华中科技大学任教,雷星曾任平安科技有限公司软件开发工程师。

强将精兵,落子如有神,我们再看海伦司如何在门店布局数字化:

公司自主研发的Future BI系统能够实时了解门店销售、客流、人员,同时连接ERP、CRM两个系统和中央音乐系统,把门店的酒水存量、音乐和服务都纳入数字化系统之内。

在运营管理中,这个系统能够提供实时高效的数据分析决策,支持海伦司在全国范围内的酒馆采取统一的考核、监督、食品安全控制、供应链管理、和定价。通过这些统一的管理方式,确保酒馆以一体化、标准化的方式,实现可持续增长。

① 统一音乐

海伦司全国528间店的音乐仅由5人控制,因为他们觉得:够了。

通过中央音乐管理系统统一曲库,与所有门店连接。系统管理人员为不同音乐标注情绪标签,各酒馆店员可以根据营业时段,节假日和客流量等情况选择标签,播放适宜的曲目来调动氛围。

这就不需要DJ,也不需要驻场歌手。

② 业务线上化

Future BI系统连接了为酒馆业务量身定制的ERP系统,可以根据酒馆产品销售情况,实时库存等信息自动生成订单数据,提醒酒馆经理进行补货。经理提交订单后,订单就到了采购部,比起人工计算销售量以及估算补货量,订货效率大大提高。

培养一名资深的酒吧经理,能定时计算销售情况和预估补货量,其实并不难。只是对连锁酒馆来说,与其每开一家新店就聘请新的经理,倒不如把这部分工作交给系统计算,扩张过程中的边际成本几乎可忽略不计。

除此之外,系统还能实现排队取号、点单备餐、财务人事等全业务流程的线上化和数字化,总部运营中心可以实时获取全国528家酒馆任意时刻的营收实况、sku、销售、成本结构等数据,有效提升了酒馆管理的效率。

③ 大数据选址

海伦司的选址标准,也很出人意料:好地段,差位置。

在优质商圈的非核心点位布局,好地段保证了顾客数量的下限,差位置则能节省成本。

例如,开在宇宙中心北京五道口(清华大学)附近,最好的地段年租金200万,但再走500米,开到犄角旮旯,只需要20万,一种高性价比的操作。

此外,海伦司始终围绕着核心客群——年轻人开店,如上海开设的29家酒馆,就有25家开在大学周边。

基于Future BI系统大数据,海伦司结合已有酒馆累计下单用户数和轮候情况等数据,可以确认在酒馆周边开设新店的可能性。

这种方式能更准确地提升酒馆在商圈的热度,增强集聚效应,例如开在长沙五一广场,即解放西路商圈(半径3公里内)内就有10家酒馆。

至于装修,也遵从高度标准化的原则,统一使用具有东南亚艺术元素和少数民族风格的装潢,你去每间海伦司,风格不会差很多。

可以说,海伦司是把整个门店运营都标准化了,从酒馆选址、装修、物流采购到音乐播放等运营环节,把所有非必要的配置都精简下来。

这种前提下,再压缩成本的动作是什么?

④ 人力节流

聘请外包员工——所有企业心照不宣的节流策略。

从招股书可知,海伦司的员工包括正式工和外包员工。2021年8月,海伦司外包员工达到5525名,占比高达75%。

现在再来看单店模型,每间店面积大约是300-500平方米,可容纳36-50桌和200个顾客,配备10个店员管理。在高效的分析和管理平台协作下,酒馆不需要配备厨师、DJ、调酒师、驻场歌手,也没有复杂SKU带来的供应链压力。

当门店模型实现高度标准化,简约化后,拓店复制成本并不高。据招股书,公司新店从选址到开业仅需约2-3个月。

而从门店盈亏平衡期来看,2018年以来公司旗下直营酒馆盈亏平衡期持续缩短,2018-2020年分别为6、5、3个月,单店爬坡期逐年缩短。

可以说,是直营模式让海伦司掌握了所有门店控制权,能够把Future BI 系统接入每间门店,实现数字化管理,极简化运营,降低开店难度,最终目的是实现压缩成本极致化。

当一家企业在内部管理上把成本压到了最低,那么,在面向客户的产品上做到极致性价比,这不是什么有难度的事情。

靠着以数据驱动的直营模式,海伦司在18年后飞速扩张,2018年门店数为162家,到2020年已达到351家,已实现翻番增长,年化增速达47%;营业收入由2018年的1.15亿元飙升至8.18亿元,年化增速达167%。

结语

招股书显示,海伦司的核心消费群体在20至35岁之间。

我觉得倒是可以更精确一点:18-25岁。

18-22岁,刚过了法定成年年龄的大学生,手中有父母给的零花钱,也想探索成年世界的五光十色;23-25岁,初初步入社会的职场新人,拿着跟年龄和能力匹配的工资,也想在灯红酒绿中得到压力释放,于是,校内步行可及和热门商圈周边的海伦司几乎是不二选择。

当然,媒体说它的模式不可持续,噢,用我们营销的话说,不能围绕用户整个生命周期服务,因为年轻人总会长大。

可是如果海伦司只做年轻人生意呢?一代人终将老去,总有人正年轻,不是吗?

当年轻人长大后,去了更高级的酒吧,享受过乐队现场的震撼,光怪陆离的舞池,也许再也看不上装修简单,无甚娱乐的海伦司。

但是——

没有人永远18岁,海伦司的低价策略不会总是吸引到所有群体,但永远有人18岁,年轻人的社交需求一直都在。正如拼多多的客群,没有人愿意永远停留在降级消费里,但永远有人需要性价比高的物品。只要这一块需求在,那么海伦司就总会有来有往。

在海伦司之前,也许有酒吧想过只把年轻人作为目标客群,但他们没有想到可以通过数字化这么大规模地做年轻人生意。

回过头来我们复盘一下,在以用户为核心的今天,海伦司小酒馆在确定年轻人为目标客群后,首先研究了他们的需求,然后提供他们喜欢的产品和场景,继而通过社交渠道和线下活动进行互动式传播。这种做法,不经意间已经饱含了数据驱动型企业的特征。

按照弯弓的五力模型(用户力、产品力、渠道力、内容力、数据力),从内容力的角度,低价高品质的产品和圈层内口碑传播就是最好的营销方式;而从数据力的角度,海伦司简直是典范,自研的Future BI系统实现了酒馆行业的门店模型创新,摆脱了传统酒吧的重资产运营模式,极简化运营提升了拓店复制能力,因此才能在高度分散的酒馆市场做到业内第一,并成功上市。

大数据时代,各行各业都要重构,都需要数字化管理。注重数据驱动,结合行业和自身企业特点,打造独特的数据化管理系统,不仅能让业务上一个阶梯,也是今天企业的基本生存法则。

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