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品类老化,最为致命

Mark · 2021-01-18 09:09:17 来源:营销之美 2202

消费群体会越来越年轻,品类会逐渐老化凋零,这是市场选择下的品类宿命。品类老化,则意味着要做革新,才能创造二次增长曲线,企业方能长青持续。

品类之下是品牌,品类是生存土壤,也是品牌发展的天花板。

一方面,具有广阔增长空间的超级品类,能孵化超级品牌,正如基于“鸡”这个超级品类,上有肯德基、华莱士和老乡鸡,下有黄焖鸡、重庆鸡公煲;在另一面,随着品类老化,头部品牌也陷入增长困境,甚至萎缩。

例如在现制奶茶风靡的当下,当年“绕地球三圈”的杯装奶茶品类绝对头部——香飘飘,却陷入到刺骨的冰窟中,继因2019年年中财报的扣非净利润——2.28万元。在今年前三季度,香飘飘营业收入同比下挫20.47%,冲泡/即饮奶茶贡献的营收同比缩水超4.88亿元。

如果把香飘飘的失利,归咎于管理团队的不作为,也有点冤。

在面对借助于喜之郎的渠道、资源,大举进攻的优乐美,香飘飘也曾开启了多元化战略,业务涵盖方便年糕、奶茶连锁店到房地产市场。但随后为回归“杯装奶茶”的核心定位,逐步退出了新的业务范畴,并在渠道、传播和产品等方面进行布局,随后重夺“全国销量第一”,所占杯装奶茶市场份额持续攀升。

但在喜茶、茶颜悦色、书亦烧仙草等现制奶茶品牌冲击下,以香飘飘为代表的固体杯装奶茶品类进入衰退期,杯装奶茶的消费场景也越来越窄。

将品类占位的打法用到极致的品牌,总无法规避一个核心命题——当品类面临老化,头部品牌又该何去何从?

品类老化VS品牌老化  

消费行为背后有两层动机,一是功能诉求——买吹风机,吹干头发;二是情感诉求——用戴森,拥有一种精致生活的感受。

品牌老化,意味着某个品牌逐渐失去谈资,失去社交货币,缺少情感附加物,显得保守和守旧,逐渐被新的社交语境所排斥。

宝马过往围绕“BMW之悦”,适应中产人群对“成功”的情绪和联想。但在新的年轻化语境下,这种情感诉求显得“暮气”,缺少一种进取心。

在经历“惨淡”二月后,宝马今年也开启了年轻化战略,不仅换了更扁平化的logo,也启用了20岁的易烊千玺作为代言人,推出面向新生代的四系产品。

诸如此类的案例,还有百雀羚、大白兔奶糖联名和中国李宁......这些都是品牌的年轻化尝试,常见打法是重新塑造独特的卖点,或者颜值和口感创新,放大感官的吸引力。 

品类老化,意味着品类代表的解决方案,不再为大众或社会所接受,外部替代品类会蚕食市场,老化品类中的品牌无一幸免。

品牌老化则源于“保守”,逐渐被消费者忽视,陷入到“即使消费你,也不会传播你”的怪圈,这是对当代传播预警的漠然。这一点在“掌握社交话语权”的年轻人身上,体现得尤为明显。

但“老品牌”不等同于“品牌老化”,正如百年品牌的可口可乐,依旧是年轻、时尚的符号。

△图片来源:可口可乐官网

品类老化源于“替代性”,品类代表的解决方案,正在被其他方案替代,正如主打复古、田园、日式和北欧风的奶茶店,替代香飘飘所代表的杯装奶茶(固体饮料),消费者对于奶茶的需求依旧旺盛,但老化品类不再成为满足需求的首选,类似案例还有功能机、MP3/4/5、胶片机和传统收音机等。

品类老化的原因

回溯品类老化的原因,我们需要回归到最前线——消费决策过程中:问题/需求认知(口渴)→信息搜集(商业广告、口碑相传)→搜寻动态性(搜集信息,了解不同品牌的特性)→方案评估(明确首选利益属性)→购买决策。

◆需求场景的变化  

同样以奶茶品类举例,过往固体杯装奶茶主打:送礼场景、办公场景(小饿小困,喝点香飘飘)。而在当下场景中,甜食需求(一点点、coco等)和社交需求(奈雪の茶、乐乐茶等)是奶茶主要需求点。

据封面新闻统计数据,直接到奶茶店购买的人群占比,达到了98.33%,同时奶茶+面包/甜品的产品组合,丰富了口感体验,也契合小聚的社交场景需求。

问题/需求认知变了,香飘飘过往“速食品”的认知却难以更新,虽然也尝试推出子品牌——MECO果汁茶,来布局现制奶茶市场,但收效甚微。

◆颠覆式创新  

如果说需求场景的变化,是温水煮青蛙,那颠覆式创新,就是一夜入寒。

代表性的案例有诺基亚手机、柯达胶片机,颠覆式创新颠覆的是“期望——价值模型”——消费者根据每个属性的重要性,来评估产品或服务。

颠覆式创新重新定义了“首要因素”——即消费者最为关注的产品利益点。例如面对智能手机的开放式操作系统、强大的APP生态时,功能手机的双卡双待、外观、音质、待机等因素被削弱,系统体验成为第一要义。

◆大品类迷失  

传统大品类的诞生背景,源于供需错位的时代。

在二十来年前,品牌面临的广阔的市场空间,其所定位的品类赛道规模越大越好,例如康师傅、统一之于方便面、瓶装饮料市场,达利园之于薯类食品,可口可乐、百事可乐之于碳酸饮料,雀巢之于速溶咖啡,立顿之于茶包红茶等等。

但在新品类不断涌现的当下,传统品类却陷入了模糊化的认知中。虽然在市场规模上,传统品类中的大品牌大多占据优势,但在“0糖0脂”、“小家电”、“冷萃”和“国潮”等新品类中,逐渐失去了社交谈资和媒体声量,大品类陷入到存量竞争当中。

例如随着消费意识的升级,以及“控/戒/代糖”成为新刚需,“0糖0脂”的新品类不断丰富,碳酸饮料的市场份额持续萎缩。

以疫情前的数据为例,碳酸饮料在2014年触达顶峰,而后三年连续负增长,从1810.7万吨跌至17年的1744.4万吨,直至无糖碳酸饮料的推陈出现,才在2018年稍微拉动了碳酸饮料产量。

可口可乐预见到了这一趋势,在2017年停产0度可乐,转向了无糖可乐,新品方向逐渐转向“无糖、纤维+”领域,在资本市场也开始多元化尝试,在咖啡、果汁、酸奶和茶饮领域展开收购。  

传统碳酸饮料陷入存量市场中,新品类正在避开“传统大品类”的定位,开辟新的赛道和认知。例如虽同属于碳酸饮料,元气森林却有意做出区分,将自己定位为气泡水、无糖碳酸饮料,以更清新的设计区别于传统碳酸品类。

◆外部替代性  

正如《三体》的故事结构中,人类文明、三体文明和神级文明形成不同的文明梯度,高维度的文明可进行降维打击。

有时候,最强大的对手并非来自同品类品牌,而是另一个维度的企业进入,分流了你的目标用户,这种降维打击会改变固有品类的游戏规则。

例如在方便面市场,康师傅占据半壁江山,并通过价格战死磕开创酸菜面的统一,而统一也通过复刻红烧牛肉面,快速跟进康师傅的产品策略,最终形成双寡头的竞争格局。

在外卖于2013年大举进入餐饮市场后,方便面市场持续陷入萎缩,外部替代效应逐渐增强,两者的增长呈现明显的负相关。

在面对外卖的替代效应时,康师傅和统一不再固守“价格战”,而是积极展开应对的策略,即摆脱油炸、不健康的负面认知中,两者通过高端、健康并行的策略,不断升级产品矩阵,实现了二次增长。

正如艾·里斯曾将冰山比作品类,冰山的大小、深度支撑了品牌价值,当其融化后,或是外力打击下,再头部品牌也会分崩离析。

如果说康师傅、统一还是幸运的话,那在新零售、智慧零售的冲击下,以家乐福和大润发为代表的传统百货商城,终是抵不过被变卖的命运。

◆价值观失势  

时代的一粒尘,在每个品牌身上都是一座山。

正如维多利亚的秘密将“内衣”,塑造成外在展示的“外衣”品类,却在无钢圈、舒适和女性自由的新品类围剿下,陷入到转型泥潭。

当年的鼓风者,在价值观失势后,也被风吹雨打去。

在市场调研公司Euromonitor发布的《2020年全球10大消费趋势报告》中,便阐述了环保、包容和本地化等价值观,如何影响了消费取向。

△图片来源:Euromonitor

新趋势也代表着新品类的机会,例如采用天然材质制作商品的创新时尚品牌——Allbirds,以“环保、天然、舒适”的产品理念,将“碳足迹”(平均每双鞋产生的二氧化碳当量排放量)控制在比同行低近40%的设计标准,进而定位于科技品牌,并俘获了硅谷的精英圈层,创立四年实现了17亿美元估值。

创造二次增长曲线  

在《公司进化论》一书中,提及到在面对老化品类时,企业进行品类革新的两条路径:有机革新、并购革新。

◆有机革新  

品类老化会失去消费偏好,直至被遗忘,但所在品类中的企业会沉淀品牌资产、渠道网络优势,或者拥有某几项关键的技术领先能力。企业可以利用这些资产、优势和能力,从老化的品类中转移到新兴品类中。

例如在传统方便面市场萎缩时,统一集团发布“生活面”新概念,并推出定位于高品质的方便面的“汤达人”,依托于统一集团的强大渠道地推能力,以及持续加码的广告投放力度,提振了原本萎缩的泡面业务。

△图片来源:汤达人官网

2019年财报显示,在统一方便食品板块下,汤达人实现了两位数的增速,持续推出:自热食品“开小灶”、针对番茄口味研发的“茄皇”鸡蛋面新品、子品牌“香拌一城 ”的凉皮等新品类。

在饮料市场,统一也推出“茶里王”无糖茶、“茶·瞬鲜”冷藏茶,去迎合高端市场需求,不断尝试复刻汤达人的“单品+渠道+投放”的成功路径。不过,这些新品对比整体营收,还处于小规模状况,能否创造二次增长曲线有待考验。

除了集团作战外,也有品牌尝试“由点到面”的品类突围。

作为“网红高端辣条”的卫龙,也面临到辣条市场的增长放缓。面对辣条品类的不振,卫龙也围绕“辣”这一主题做多元化,由单品驱动转向休闲食品——魔芋、豆皮、藕片、土豆片等产品,建立起经典麻辣、健康休闲两个产品矩阵。

△图片来源:卫龙官网

上述两种多元化,都是围绕某个核心展开,它是品牌的核心记忆,而不是蒙眼狂奔的“广撒网”。

此外,围绕产业链前后端延伸,也是另一种尝试。

诸如海底捞旗下供应链服务商——蜀海,已服务超一千家合作品牌,成为海底捞营收增长的另一极,还有从代工向产业链前端——2C品牌延伸的晋江系鞋业品牌,零售店和商场推出自有品牌产品等等。

◆并购革新  

这里面最励志的故事之一,莫过于诺基亚的重回巅峰。

在转手卖掉手机业务后,诺基亚全力转向通信设备服务,用22亿美元收购了诺基亚和西门子合作成立的诺基亚西门子公司,掌握了背后庞大的5G专利。截止2020年前三季度,诺基亚在全球5G通信设备市场占比达13%,位居全球第四位。

在中国运动服装品类中,国产品牌同样面临着存量竞争。

根据前瞻产业研究院统计数据显示,2018年中国运动服饰CR5(排名前五的企业所占份额)约为57.3%,较2013年提升约10.1个百分点,集中度高于全球水平,耐克和阿迪两强份额提升速度瞩目,合计市场份额从2013年的29%,上升至2018年的38.5%。

在此情况下,中国却依旧跑出了一家全球第三大运动品牌——安踏,通过收购FILA、始祖鸟后,安踏实现了“曲线”国际化,其背后是安踏在主营品牌之外,找到品牌第二增长点。

结  语

消费群体会越来越年轻,品类会逐渐老化凋零,这是市场选择下的品类宿命。

而作为品类头部企业,如何在持续经营中积累企业资产、品牌资产,在品类老化中有资源和动机,支撑企业调整战略中心,转向新兴品类,创造二次增长曲线,是一个持续性的命题,也是基业长青的第一要义。

大象转身艰难,并不意味着无法转身,只是需要一定的时间和空间,企业和品牌亦是如此。

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