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吴国平亲述:疫情困境下的外婆家如何涅磐重生?

陈晓萍、吴国平 · 2021-01-11 09:56:43 来源:复旦商业知识

疫情让巨头的第二曲线纷纷露出眉目,海底捞试水小快餐、西贝进军零售市场、外婆家开启新副牌....曾经被誉为中餐BAT的三巨头都开始各自的尝试,有些高调、有些低调,但他们都没逃出以下两个逻辑:线上开辟第二战场做流量,线下开店做极致、做小而美。与之相称的还有组织变革,海底捞宣布接班人计划、西贝另立组织做零售、外婆家所有权、经营权分离,发挥组织的动力而不只是依赖创始人,变成了所有巨头都需要思考的问题。

疫情冲击下,餐饮业受到重创。在一片狼藉之中,外婆家却利用这段停滞的时间重新思考餐饮的本质,迅速推出离店业务,并且对整个组织架构进行了彻底调整,完成了凤凰涅槃般的重生。对于餐饮未来的新方向、外婆家的组织变革,吴国平再次与我们聊了聊他在餐饮业困境下的思考与做法。

01 餐饮新方向:极致单品、离店业务  

陈晓萍 :  两年前我问过你互联网对餐饮业的影响,当时你说餐饮业是个传统行业,互联网只是个工具而已,餐饮的核心是不变的。餐饮确实是有多种功能的,首先是食物的味道和营养,另外很重要的就是社交功能。朋友在一起喝酒聊天,餐馆提供这个场所。可是疫情来了以后情况就完全变了。你现在对互联网对餐饮业的影响,有了什么样的新思考?

吴国平 :  其实去年这个时候我就在思考这个问题,现在基本想明白了。我认为,餐饮要打破坪效这个边际,必须要做离店业务。所以从去年开始,我们做了一个“老鸭集”,专门做老鸭煲外卖的。这次疫情中证明了它的生命力,打破了我原先的观念。特别是在2月份,我们开通老鸭集外卖,结果还有盈利,我估计全国也就这么一家盈利的餐馆了。老鸭集在3月份、4月份也都是有利润的。这说明,现在的餐饮,它的渠道不光是门店业务,不光是一个到店和离店的业务,也可以有电商等多种渠道。在这次疫情的倒逼下,我们的外卖跟去年同期比增加了12倍。这让我们深度思考外婆家应该怎样去做离店业务。

陈晓萍 :  现在有哪些创意想法呢?

吴国平 :  我们现在对模式的思考,大致上是这样:以外婆家为基础母公司,我们准备做四个极致单品:鸡、鸭、鱼、肉。比如鸡,我们准备做“二带叫花鸡”,这个二带叫花鸡是符合“中国胃,中国味”的,与肯德基的鸡是完全不同的东西。

陈晓萍 :  嗯,叫花鸡是杭州的名菜,有特别的杭州味道。

吴国平 :   对,鸡也只卖三十几元。我们在产品设计中特别强调两句话:“极致的体验,极致的单品。”极致的体验,在快餐中是体验不到的。比如说肯德基、麦当劳都是快进快出,但如果我有了离店业务的话,中国人肯定会更愿意点叫花鸡,而不是点炸鸡。我们把对菜品的体验拓展到你家里。现在我们的餐馆是顾客的一个体验场所,只要有30%的业务比重就够了。我们把70%的体验场所放到你自己家里,也就是让离店业务占到70%的比重,这样我们就颠覆了原来的营业模式。这是我们现在的思考,正在规划过程中,还不知道行不行。

陈晓萍 :  那么鸭呢?应该就是老鸭集了?我很喜欢你们给老鸭集写的那句话——“煮熟的鸭子飞到家”,生动幽默。

吴国平 :  谢谢,我想了很多口号,最后定了这个。所谓的“老鸭集”,就是“集”到店和到家的业务,就是集浙江土特产——绍兴麻鸭、金华火腿、笋干等到一个老鸭煲里,我是在卖家乡的土特产。此外,还有一个集就是集鲜鸭跟酱鸭在一起,鲜鸭就是我们的老鸭煲,还有一个酱鸭。

我是想通过鸡、鸭、鱼、肉这四个单品,来改变外婆家当前的重经营模式。我的一个理想就是,帮助别人承担家务劳动。过去外婆家有句口号——“不用回家忙烧饭,外婆帮你做饭菜”,就是这个意思。未来一段时间,我想把厨师从炉台上解放出来。因为我看到我们的西餐厨师都可以做到五六十岁,但我们的中餐厨师四十岁都要退下来,因为太辛苦、体力不支。所以我想做这件事情。把厨师从炉台上解放出来,这是我的想法。

陈晓萍 :  你们现在这个以单品外卖为主的新模式,是否需要和物流产业结合起来做才行,你们在物流上和谁合作?

吴国平 :  我们和两个平台——饿了么、美团合作。但是我注意到一点,就是还有一个私域流量,很多顾客自己到店里来取。通过平台毕竟价钱要贵很多,到店里来取更便宜。有的是父母在家,孩子订餐后叫父母来拿。餐饮毕竟是一个区域的东西,局限在三五公里范围内,所以并不是全部都要依靠平台送货的。根据我们现在的观察,30%是自取的,毕竟都有一个固定式的社区店。

陈晓萍 :  这样的话,是不是用大厨房的概念,批量生产?

吴国平 :  不是。原先我们对互联网的思考是,工厂、产品,工厂、门店。现在老鸭集的单品把工厂搬到了门店,我们是几十只鸭一锅,三个锅一起烧下来就有一百多只鸭,它们从仓库直接送到门店,有些仓库就在门店。譬如说水、笋干、火腿十天送一次,门店就够了。譬如说火腿,一天用四个,送一次四十个,在店里放起来,又可以当陈列。水呢,一百桶一次,两三天、三四天送一次,笋干放着也没问题,只有鸭子每天要送。也就是说把工厂搬到门店,这个产品更新鲜,生产量也更大。

陈晓萍 :  也就是说现有门店的生产量已经足够了。

吴国平 :  对,生产量是可以扩大的。因为我毕竟不能放弃堂食,现在的人流量已经有了,这是企业最珍贵的事。刚才说了,一个口号——“ 煮熟的鸭子飞到家”,集各家特产。杭州的煲跟火锅没有关系,杭州的煲是原材料的味道,有其味食其出,无其味食其入,我们是有味道的,我们不加高汤,用的是原汤。现在基本上90%的餐馆都用高汤,但我们坚持用原汤,不要说味精,就连盐都不用加,因为笋干和火腿自带咸味、鲜味。我感到自豪的是我把家乡的东西做出来了,把杭州的煲的特色做出来了。

陈晓萍 :  现在一个老鸭煲的价格是多少?

吴国平 :  158元,性价比非常高。为什么这么说呢?我的盈利模式是这样的:外婆家的菜的原材料成本,我们设定的是42%,而老鸭集设定的给客人的原材料成本是50%。这8%的差异是怎么省出来的呢?就是把员工的成本降低了。人工的成本在外婆家是23%,在老鸭集是15%,让利给顾客,客人就满意了。员工的效率高了,员工的收入提高了,他们也满意。我们主要是满足顾客和员工,所以这个模式设计还是蛮好的。

陈晓萍 :  我一直非常敬佩你们,不管是外婆家,还是旗下的杭儿风、炉鱼、猪爸,菜的味道和品质都非常好,而且更令人惊讶的是价格还这么便宜。你们的秘密到底是什么?

吴国平 :  就是前面提到的模式设计问题。

陈晓萍 :  从另外一个角度来说,你把你的盈利率控制在一定程度。

吴国平 :  对,我的投资回报8个点,所有的东西数据全部算好了再做这个店。把省下来的部分让利到员工和客人。

陈晓萍 :  你这个模式和开市客(Costco)比较像,它的模式就是不超过12%的利润。比方说它去和供货商要品质、压价格,但这样做是为了给客人省钱。你的思路和它相似。我认为以这样的思路你们未来的发展是不可限量的,因为你一心为客人着想。另外一家西雅图的公司亚马逊也是这样的,它的口号是“痴迷于顾客”,千方百计地为客户着想,怎么给他们省钱,怎么提高质量,怎么增加品种,怎么提高送货速度,怎么多快好省地为顾客服务。

02 外婆家的组织变革:放权赋能  

吴国平 :  除了业务之外,在疫情当中我们也抓住机遇做了组织变革,已经完成了。

陈晓萍 :  真的,你们怎么做的呢?

吴国平 :  我们把所有权跟经营权分开了。你知道,我和我太太是22年的好搭档,但我觉得我们不能再搭下去了。我们得把位置让出来,培养新人。我以前认为太太这个瓶颈我是无法逾越的,结果给我逾越掉了。另外两个合伙人也卸任了,公司授予他们联合创始人的头衔。现在我一个人留下来推进组织变革。原来每个品牌都是横向的管理,现在我们把品牌事业部分开来了,变成纵向管理。比如外婆家炉鱼事业部,外婆家联合品牌事业部,外婆家新餐饮事业部,囊括离店、电商业务等等。这样内部品牌之间也有一个竞争了。

另外,中台的物流、工厂、采购,属于中台的一块。其余还有后台的一块。现在整个组织结构完全变掉了。我想的是现在是变革的最佳时机,餐饮业整个遭到打击,大家经营都不好。如果在正常情况下,你去变的话,风险反而很大。

陈晓萍 :  那你现在的这些事业部的经理,都是职业经理人,还是从公司的年轻人中选拔出来的?

吴国平 :  都是从本公司提拔的,给年轻人机会。比如我们现在的几个副总,最年轻的是1989年生人,才三十出头。其实公司这些年也积累了不少人才,怎么把上面的盖子打开,让下面这批年轻人成长,这是未来几年中最关键的事,对我们企业未来发展,特别是交接班,至关重要。

吴国平亲述:疫情困境下的外婆家如何涅磐重生?

陈晓萍 :  同意。只有他们可以顶大梁了,那么当你离开的时候,企业仍可以持续高效地运转下去。那么关于提拔,你们有没有一套比较可靠和成熟的方法?

吴国平 :  这个方法,首先就是意愿大于一切,你必须要自己报名,从报名的人当中进行选拔。其次就是必要的落实竞争,必须要按照公司统一的步骤去完成你的目标。我们现在所有的部门都开始重新应聘上岗。至少在公司工作了十年的人才可能提拔。这批人基本上是70后。也有一小部分80后。我跟70后的说,我退休你们就跟我一起退休,我们主要的目标是把80后培养起来。

陈晓萍 :  这是蛮大的变革。这些事业部成立以后,来竞选应聘的每个职位大概有多少人?

吴国平 :  报名的并不是很多。因为还没有养成习惯和风气。我们长期没有动过领导班子,而且在我们的文化里,大家都比较内向、低调。但是报名的效果还是蛮好的。另外我们把事业部的人事总经理定下来之后,下面的班子就由他自己搭,我批准。让他们一层层把责任都挑起来。

陈晓萍 :  就是你给他们赋能(empowerment),让他们来挑这个担子。

吴国平 :  对,我近期的一个任务是要激活每一层,原先他们有一些沉睡了,因为长期上面不动,现在动一动把他们激活。

陈晓萍 :  对,记得上次我问你,你如何把自己的激情传递到下面的员工,你没有正面回答,看来用你们现在这个机制,效果可能会出来了。

吴国平 :  是啊,人要不断去学习。之前马校长(马云,湖畔大学校长)碰到我说,你现在激情还那么好,是不是该想想退休了。我一想,现在我应该做的就是把这个企业传承下去,给企业的员工、给这个企业有一个交代,给自己有一个交代。所以,我现在唯一的任务,就是做好企业传承,把激情层层传递。事业部陆续任命了三个负责人,炉鱼、外婆家联合品牌的整个班子搭好了,安全中心搭好了,组织部和客服代表部搭好了,办公室搭好了,后面工程跟发展并在一起叫发展中心,也搭好了。其余的正在进行之中。

搭好了班子,我就让他们自己承担这个责任,中间过关是组织部,然后再到我这里。

陈晓萍 :  也就是说你已经把KPI指标定下来了。那你现在的工作就是每天跟部长沟通一下,看看他们有什么问题?是不是感觉比以前要轻松一点了呢?

吴国平 :  现在有12个人向我汇报。我基本上大多数的时间,就是和他们理顺过程。接着我准备集中关注两个东西:一个是产品;另一个是人。同时花一部分时间在过程控制。

我管辖的最重要的就是三块:第一块是菜单;第二块就是开店选址的平面;第三块是规则、制度。

所以,这几块是我们的组织的变革,和我们模式的重新定位,产品的战略定位。目前看来还是方向性的东西,但老的肯定要退下来。产品模式的变革,我觉得也是未来聚焦、聚焦、再聚焦。只有聚焦才能保证品质,只有聚焦才能降低成本,只有聚焦才能提高效率。比较稳的情况下,还是先把根据地搞定,再到其他城市。不着急。

03 用商业模式设计自然 解决员工激励难题  

陈晓萍 :  你把基础打好了,组织架构也变革了,稳扎稳打。对了,关于餐厅的服务,西贝采用赛场机制,让各个门店进行比赛;海底捞利用独特的文化,来激励员工,提升服务品质。外婆家激励员工的秘诀是什么?

吴国平 :  我们在湖畔毕业的答辩当中就谈这个问题了。贾国龙(西贝的创始人)认为是通过内部的组织,赛马制可以去改变这个组织。我觉得,我要通过模式的变革改变组织。这是两个不同角度的思考。

比如我们现在的老鸭集,就是一个成功的模式。老鸭集的员工都是计件制,厨房里只有6个员工,前厅有12个员工,是厨房的两倍。前厅上个月整个店的收入是平均8000多元,最低的服务员拿到7100元。也就是说,我从模式的变革彻底解决了这个激励问题。为什么外婆家改变不了?外婆家的内容实在是太烦琐了,我们的客单价只有50块左右,西贝的客单价在90块左右,所以就单价来说我们要提高服务就很难。我们基本不花广告费,因为我们让利比较多。这里面就是一个原材料的比例问题,我们原材料占比有40%多。

从这样一个角度去思考,对于外婆家,我们将变革出一个“外婆小灶”的概念,就是要把它做小。我也在想是不是要把口号改一下,改成“自由之家”?因为你在家吃什么都可以,你可以吃面包,吃日料,吃韩餐,我们会穿插一些东西把它变成“家”的概念。这样菜单可能就不需要固定了,今天买什么就吃什么。这个概念我会把它作为客人在六个人以下的模式的变革。如果这个模式最终可以标准化,我会大力发展;否则就放弃,因为空间是有限的。这次的疫情对我们的大餐饮是重创,之前有过两次:2003年一次,2012年一次,当然现在是最低。

餐饮是地域性很强的行业。刚才提到的西贝的赛马制,这是整个管理体系中的一个部分。而我是想把整个体系都改了,再去自然形成赛马。现在老鸭集的变革,每天晚上员工就知道他们一天赚了多少钱。他们一个钉钉发过去,赚了多少钱清清楚楚。这样既有团队,又有个人的东西,就像一个团队踢足球一样,每个岗位不同,但是对团队的贡献都是重要的。这样一个设计,我觉得能够彻底改变外婆家这个模式和组织的东西。所以我要做四个单品,他们的每个店,前厅的人员数量是厨房的两倍,把服务分数提高,做到体贴了。这样才能真正做到极致的体验。所以两块业务——到店极致服务体验、离店极致口味体验,互相弥补。

陈晓萍 :  继续和西贝比较。西贝在整个疫情期间在电梯广告投放还是挺猛的,它的口号“闭着眼睛点,道道都好吃”也挺打动人的。这从管理,不管是成本的管理,还是品控的管理来说,都是一个简化的方法。西贝的菜单比较简单,二三十个单品,而且其整个连锁化的模式也做得非常一致,包括沙漏,多少分钟不上齐就可以免单或者优惠。你觉得在这种标准化方面,西贝的模式是不是更优的选择呢?

吴国平 :  我们两家是比较熟的好朋友。西贝是大餐饮,它原先都是大的酒店,看到了小模式之后,缩小版之后就跟外婆家一样了,在原先的基础上又可以做标准化,它大力发展。但我认为这个模式还是不彻底的。2017—2019年这三年,是房租很高的阶段,他们开了三百家餐馆,认为找到模式了。但如果是真正找到模式的话,它为什么还要不停做创新呢?因为它没有成功。中国人喜欢吃炒菜,但炒菜打包回去,肉冷了就不好吃了。所以它烦恼,也想做极致单品。但是做极致单品的话,相对来说我们江南的东西多,产品多;而它做面、馍,还是没有找到路。我想表达的意思是,它还没达到标准化的终点,只是比外婆家好一点。

另外因为餐饮的地域性,我的单品先聚焦杭州来做。西贝花了很多精力和钱做广告,用分众的平台做电梯广告。过去三年西贝一直在不停地发展,而我们守了三年,因为我不知道怎么走,店开得少。但现在我们想清楚了,会抓住这个机会快速做。一旦成功了,那我们的租金就没问题了,这是机会,我想抓住。

04 餐饮的本质:不变的是味道,变的是场景  

吴国平 :  关于菜品的味道,我们几个好朋友经常在一起琢磨,我做出来的东西他会来看,他做出来的东西我也会看。我认为,所谓的美食一定与属地的物产有关;是先有食材,再产生烹饪的方法,而方法则形成了餐饮文化。比如鱼米之乡嘉兴、湖州、杭州,鱼就做得好吃,而衢州那边都是山区,就是做辣的。关键是你要推一个东西,一定要是自己最熟悉的东西、自己喜欢的东西、自己相信的东西才行。

比如说为了把老鸭集做好,我已经变成了笋干专家。我去浙江所有的山区跑,3月底开始有雷笋,他们就开始做笋干了,到了4月初有早笋,4月中旬有红笋,4月底到5月初才有真正的石笋,这些是做笋干的。鞭笋是炒了吃的,不做笋干。鞭笋到夏天烧汤是最好的,西雅图肯定吃不到。鞭笋是笋当中最鲜的,也是最贵的,这是夏天吃的。然后冬天是冬笋。你真正了解了这个东西,你才去卖这个产品,肯定不靠厨师,肯定靠产品设计的人来解决这个问题。再比如说金华有43个腌制火腿的工厂,我几乎都跑遍了。他们看了我都烦了,说你究竟买还是不买,一天到晚来。现在我们餐馆的火腿用量是全中国最大的,他们才明白过来。那鸭子呢?鸭子我要叫他们测骨龄,老鸭是最好的,长到十个月大,十个月以后生五个月的蛋,才有香味。片皮鸭的汤是没有鲜味的,只有我们浙江的老鸭才有鲜味。刚才我们从西贝说到产品,我觉得最重要是你把家乡的、自己最熟悉的东西跟大家分享,那个东西才是有底蕴,有沉淀的。

陈晓萍 :  是啊,非常同意。其实餐饮业挺残酷的,中国人爱尝鲜,口味变化快,而外婆家这么久都能保持常青,产品的持续创新是一个很核心的东西。就像这种对地域食材的极致追寻,把地域的食物发扬到最极致,可能就是产品得以持续创新的所在。

吴国平 :  也许是,但从疫情当中我们看得出来,喜新厌旧很可能只是对场景的喜新厌旧,而我们真正的口味其实是不变的。当然了要吃饱、吃得胃舒服,一定就是家常菜了。但是现在不光是为了吃饱,还要有场景。譬如说未来要做的“二带叫花鸡”,我设想的场景就是两个人,不是三个人,不是一个人,而是两个人的世界。为什么要这样定义呢?因为只有两个菜,两个砂锅给你吃,两个人花三十几元钱就吃饱了,味道好,包装好还可以拍照。所以虽然是离店餐饮,也可以设想很多的场景和变化。其实做餐饮真的很好玩:你去哪里吃喝玩乐、体验场景就都有合适的理由了。

我觉得未来将是变化多端的时代,我们一定要抓住这个机会进行变革。

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