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张勇最新分享:别学海底捞了,我们现在还是一身的问题……

魏含聿 · 2020-12-25 10:59:54 来源:领教工坊 2462

“每个人都希望能拿山头、当老板,这是人性,也是市场规律,既然我反抗不了它,我就去顺应它,甚至鼓励它。”

“企业与员工是共同发展、共同分享利益的,如果这个基础没有打好,企业文化也就无从谈起。”

全国分店超过1000家,总员工超过10万人,2019年全年营收额超过265亿人民币。 海底捞作为餐饮业标杆,吸引了众多关注和效仿。

但是到底要学什么,怎么学? 来看看张勇的最新回答。

“我的建议就是别学海底捞了,我们现在还是一身的问题。很多著名的管理学者讲过很多企业管理的理论与方法,好好去理解、落实就够了,如果只是盲目地今天要学习海尔、明天要学习海底捞、后天要学习华为,是不行的。”

在座谈会上,海底捞创始人张勇如此笑言。

对此,领教工坊领教施炜表示,企业在不同的发展阶段面临着不同的阶段性问题,在学习标杆企业时,最有效的便是学习其最核心、最底层的发展逻辑。  

01 反抗不了“山头主义”,就去顺应它,将其优势发挥出来  

“最近特别开心,因为公司帮我完成了回家计划。以前我从北京出发去其他城市叫出差,这次我从家乡来到北京叫出差。”  入职13年的海底捞人王斌说。

从一名普通的餐厅服务员,一步步晋升至海底捞的家族长,如今作为优秀店经理代表。

王斌口中的“回家计划” 是海底捞的一个独特发展策略,通过鼓励店长去各自家乡开拓门店,一方面扩展店面开设的版图,增强发展规模。

另一方面帮助员工回到家乡,提升员工自身幸福的同时,也助力员工带动各自家乡的经济发展。

企业提供资金支持员工回家乡开店,从企业管理的角度来说,这似乎是难以想象的制度,却也恰恰是海底捞的独特之处。  

海底捞国际控股执行董事兼首席战略官周兆呈,在座谈分享时表示,海底捞的管理理论和实践方法论并不复杂,无论模式如何创新,都围绕着“成就员工、双手改变命运” 这个最朴素的出发点。其中,计件工资和师徒制是比较典型的模式。

“按照传统的绩效制工资,门店与服务员之间没有根本的利益连结,因为当门店的营收增长时,服务员的工资并没有同步同比例增长,其付出与收入没有在真正意义上成正比。”

周兆呈解释道:“而计件制工资则在利益关联方面,有效加强了门店与服务员间的关系。”

而师徒制,更是进一步解决了门店店长与企业发展之间的关系。师父在帮助徒弟拓店的过程中,不仅帮助了企业的发展,更是提高了自身的收益。

作为门店经理,可以培养徒弟并帮其开拓新门店,在徒弟成功拓店后,店经理除获一定比例自身门店的分红外,还可以获徒弟门店、徒孙门店分红,分红层级只到第三代。

当一个门店经理有6个或6个以上的徒弟成功拓店后,便可成立家族,家族门店无论处于那个城市,都需要互帮互助,支持相互之间的人员调配和经验分享,关系更加紧密。

“但家族的建立并不是一劳永逸,也要面对相应的考核。如果家族内部成员有违规,遭到处罚后,公司会把家族旗帜下降一定幅度,如果被多次降旗,或出现严重过失,家族也可以被撤销。”

这种所谓的“山头主义”在很多公司中是发展的大忌,但在海底捞,却被张勇发展到极致。  

“每个人都希望能拿山头、当老板,这是人性,也是市场规律,既然我反抗不了它,我就去顺应它,甚至鼓励它,重要的是将其优势发挥出来,以此促进企业整体的发展。”  

同时,在师徒制的架构里,还可以有效地规避一些管理风险。

对此,周兆呈举例:“当师父带着徒弟拓店时,他一定会努力选一个商业潜力最大、回报率最高的新店址。但如果只是拓展专员决定,则很有可能因为无需对未来的运营负责,而出现错误选址的风险。”

但失误依然可能存在,尽管在拓店时,店经理需要签署担保书,但并非每一个新门店都能顺利起步。如果没能实现约定的经营目标,公司会给半年的时间整改,若整改过后依旧看不到管理成效,公司便会更换店长。

“苏州有个门店开在郊区,打车要六、七十块才能到苏州市区。开业一个月,每天只有十几桌客人,后来换了个店长去经营,现在的翻台率显著提升。”

说到同行中的优秀典范,王斌满是敬佩,“确实有那种非常厉害的店长,用我们老板的话说,这类店长去沙漠里开店都能活下来。

02 “如何让每个员工都认可海底捞的文化?我个人从没这样的目标”  

在公众眼中,海底捞最受关注和认可的便是其优质服务。而海底捞对服务的理解是:顾客是一个一个抓的。

“在这个过程中,服务员是把顾客吸引到海底捞的重要功臣,某种程度上,海底捞品牌不是创始人所拥有的,而是由每个基层员工建立和维护的。”周兆呈表示,对公司而言,服务好顾客,要从关心每一个员工开始。

从事餐饮服务行业的人大多来自乡镇,家庭条件较差,受教育程度较低,能为他们提供一个公平公正的发展环境,让他们通过勤奋、努力和善良就能改善生活、改变命运,对他们来说非常重要。

为了真正践行、落实企业的价值观,海底捞通过建立一系列行之有效的管理模式,让那些双手勤劳的员工们的命运,从收入、到生活、再到家庭关系,能够得到切实改变。

根据师徒制的分红,海底捞已经出现年薪百万的店长,也有相应的职位晋升通道,这些是收入和个人成就方面的改变;而父母补贴和“亲子陪伴计划”,则是上升到家庭层面的改变。

“员工到达一定的入职年限或级别标准后,我们会给这些员工的父母发工资,每个月直接发给员工父母,而不是发到员工的账户里。”

周兆呈说,对员工父母来讲,这份补贴一方面帮助他们了解海底捞的企业文化,让他们能够更放心;另一方面也让他们感到满足和欣慰。

而“亲子陪伴计划”,则是由于海底捞的基层员工多是从乡镇到大城市赚钱养家,他们几乎都面临着亲子分离的生活难题。

▲海底捞奖励员工子女入学奖学金8800元

“公司表示,不管花多少钱,都要解决员工与孩子分离的问题。”王斌介绍,公司对每个店长都提出考核要求,通过住房补贴、提供学位等方式,帮助各自门店中的员工将孩子接到身边。

“因为孩子的成长只有一次,公司不能让员工及其子女失去这个陪伴的机会。”  

但是,没有本地户口的学生,要回到户籍所在地参加高考,且除了照顾子女,不少中青年员工也面临着照顾家乡父母的需求,于是,便有前文提到的“回家计划”。

“海底捞是一家连锁企业,连什么?锁什么?我认为,就是连住利益、锁住管理。”

张勇表示,企业与员工是共同发展、共同分享利益的,如果这个基础没有打好,企业文化也就无从谈起 ,“我对管理的设计初衷,就是把企业做大、做好。”

至于如何让企业文化落地,如何让每个员工都认可海底捞的企业文化,张勇直言,他个人从来没有这样的目标。

“企业文化是个很宽泛的概念,我一定会在企业内部大力宣讲,什么是我们所追求的,也会用升迁和淘汰机制告诉大家,哪些是被我们认可或不被认可的。通过这些实际的行动,企业文化会慢慢地在企业中生根发芽。

“那些认可的就会表现得好,也就留下了,不认可的就逐渐被淘汰了。”张勇说,这是他曾说过的一句玩笑话,却也在一定程度上反映出了事实。

03“新技术改变餐饮业的成本结构”  

对新技术的应用,没有还价的余地  

2017年,海底捞在全国不足300家门店,而截止到今年6月,已增至935家门店。近三年的拓店速度相当于过去前20年的总和。

这样快速的增长,基于张勇在2016年时的思考:如何支撑海底捞走得更远?随后,他提出“新技术改变餐饮企业的成本结构”。

海底捞新技术中心负责人朱孟仪在座谈中分享道:

“加入海底捞以前,我在外企工作,那时我从来没想过会就职于一家餐饮企业,直到集团CIO邵志东先生对我说,海底捞正在做一件行业里从来没有人做的事,我们要用新技术改变餐饮企业的结构。虽然当时我并不完全理解,但这句话打动了我。”

当时,这些人也并不知道新技术是什么,便去拜访全球的各个顶尖企业。

“在与那些企业学习交流时,大家虽然嘴上不说,但从表情和态度上能看出,他们根本不认为一家餐饮企业能搞出什么数字化的新技术。”朱孟仪说,当时拜访的那些企业,没有一家愿意合作。

但张勇并没有因此放弃,因为他坚信,人类的发展史就是技术进步史。

“我个人认为没有什么互联网企业和传统企业之分,新技术出来就都要应用。过去十年,使用互联网技术的企业被称为互联网企业,没有使用的被称为传统企业。但是在未来,能够活下来的企业,一定都要应用新技术,没有讨价还价的余地。”

2017年底,海底捞开始了对新技术的探索,将所有创新项目整合起来,并于2018年开设了一家智慧餐厅。

海底捞的创新虽然已经迈出了重要的第一步,但整体上仍然处于探索阶段。因为餐饮行业最核心的关注点是:

●  食品卫生安全

●  顾客用餐体验

●  盈利

新技术的发展不能打破三点间的平衡,更不能触碰红线,这在一定程度上减缓了新技术的研发和应用。

朱孟仪表示,要避免新技术无实用价值,只是工程师的自嗨;在改造门店时,要保证顾客的食品卫生安全和用餐体验;同时,还要通过建立新的机制,使员工们接受新技术。 这些都是技术中心面临的难题和挑战。

周兆呈则进一步明晰,新技术的创新和应用,要回到服务的根本和以人为本的原点。

其中,最主要的三个价值体现在:

●  通过无人设备和数据精确的保鲜系统,提升食品安全系数

●  通过大数据分析,提供更加精准的顾客用餐体验

●  成为新技术的第三方服务平台,将新技术的价值转移向整个餐饮行业。

“我认同海底捞的技术创新观点,就是让技术本身回到价值创造上来。  ”在座谈会嘉宾点评环节,陈春花分享了自己的理解与感受。

她认为,服务的本质就是给顾客带来意外惊喜,毫无疑问,海底捞做到了。

同时,好的服务一定是建立在好的产品之上,而不是企图用服务弥补产品本身的不足。“产品贡献产品的价值,服务才能贡献服务的价值。”

发展至今,海底捞已经开始走出国门,走向世界。

截至2020年6月30日,海底捞在全球开设935家直营餐厅,其中868家位于中国大陆的164个城市,67家位于中国香港、中国澳门、中国台湾及海外,包括新加坡、韩国、日本、美国、加拿大、英国、越南、马来西亚、印度尼西亚及澳大利亚。

在越南开第一家店的时候,有个可爱的小姑娘来吃海底捞时竟然穿着晚礼服,因为她认为这来自于中国的美食是很厉害的。

“后来我想了一下,这一切都是海底捞的功劳吗?还真不是。任何一个组织都有它的自然发展规律,其产生脱离不开时代的背景。海底捞作为餐饮品牌,能走向全世界,根本上是因为有着强大的中华文化的支撑,与中国的崛起分不开。”

但在走向不同的国家以后,组织管理必然需要与当地的文化相结合,张勇认为,只要懂得顺应环境、顺应变化,就没什么困难。

“因为所有人对于美好生活的向往是一致的,本质上都想把工作干好。如果他们的文化是十点钟就要回家,那相应地少付些工资就好了,不要拧着它干。”

而至于海底捞未来的挑战在哪里?张勇坦言,有很多情况是设想不到的,“一个企业的发展是阶段性的,如果你非要问我海底捞未来的挑战在哪里?我能够想到的我都把它堵住了。但是,我可以肯定和负责任地告诉你,有很多是想不到的 。”

在陈春花看来,这也恰恰是海底捞得以成功的重要因素——创始人与时俱进的精神和对未来未知的敬畏。

“很多时候我们一设想未来,就把它设计出来了。但未来是难以想象的,走好当下的每一步,才是值得赞赏的。”

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