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“资金链断裂,咬牙坚持挺过难关!”他在京城开出43家直营烧烤店

旖旎 · 2020-08-31 10:04 来源:职业餐饮网

烧烤,是除火锅之外的第二大业态。近两年烧烤群雄并起,北京更是各大烧烤品牌的必争之地,竞争异常激烈。

而在北京有一家非常低调的烧烤品牌:

创立于15年前,是北京第一个做室内烧烤的;  

目前在北京已有43家直营门店,是北京四环以内,门店数量最多的连锁烧烤品牌;  

……  

它就是聚点串吧,虽然业界早已小有名气,但创始人张霖 却是一个鲜少露面的神秘人物。

到底聚点串吧是如何在这激烈的角逐中突出重围?

近期,张霖首次接受媒体专访,一起跟着记者了解一下吧。

创业期:    

“15年前,我是北京第一个做室内烧烤的”  

从2003年,张霖就把手里的闲钱开始投资餐饮,他看好餐饮。

2005年,安徽亲戚投奔他,想在北京找个活干干补贴家用。他心里想,与其投资不如和亲戚合伙开个小店,这样朋友还可以在小店喝喝酒,聚一聚,抱着“玩玩”的心态,他准备开一个室内烧烤店。

“那时候的北京哪有在室内做烧烤的,只有那种新疆餐厅在门口摆个烧烤炉,卖点烤串,我们是当时的第一个,也是唯一一个。”张霖说。

想法虽然很好,但是做起来却很难,要做第一个吃螃蟹的人,就要承担相应的风险。

“当时的营业执照都没法顺利办下来,因为当时只有一些中餐执照,烧烤当时还不是一个单独的品类,前前后后折腾好久才拿到执照。而且员工、厨师都不好招“张霖说。

突破万难,小店终于开起来了,因为是第一,也是唯一开在京城室内的烧烤店,来聚会的人特别多,小店异常火爆,聚点串吧正如名字一样,成为很多回头客常来的“聚点”。

迷茫期:    

“被好生意冲昏头,一口气连开5店,惨遭资金链断裂”  

风生水起的好生意,让张霖觉得应该多开几家店,但让他没想到的是,接下来盲目扩张的“蝴蝶效应”,不仅让他卖房卖车,还差点倾家荡产。 

1、做烧烤却学“麦肯”,盲目扩张连开5家店  

看着第一家店生意火的不得了,他一下子飘了,觉得做餐饮也没有那么难,想一下子再开几家店。

就这样在没有调研、没有规划的前提下,盲目在城区,又一连开了5家店,装修、房租、员工,一下子投进去了一大笔钱。

加上以前的店,小10家店,张霖想不能再“小打小闹”了,想模仿大牌餐企,形成规模。

他开始模仿“麦肯”,装修学麦当劳,殊不知吃烧烤的和吃快餐不一样,快餐吃完就走客人也不要什么舒适度,要的是效率。

他的烧烤店一模仿,客人坐着极其不舒适,社交场景下坐着不舒服是大忌,马上客流锐减。

2、啥火学啥,盲目模仿生意直线下滑   

不仅如此,模仿“麦肯”以后,他为了改善餐厅生意,当时很久以前等“自烤肉模式”出现,他也学着把一楼变成自烤,二楼还是原来的模式服务员烤。

客人新鲜一两次就不再去一楼就餐,混合算账让他天天头疼,创新之下反响也是平平。

“因为很久以前品牌店都在郊区,很多人喜欢自己烤肉尝试,我们都开在城里,客人想要舒适度和聚会氛围,定位不准,让我们走了很多弯路,生意直线下滑”张霖说。

3、为了买肉不惜卖房,花费百万资金链断裂  

为了保证聚点烤串的品质,张霖从2007年就开始去锡盟进羊肉,生意不好,很多人劝他暂时还是回牛街散户买肉。因为去锡盟买,必须订购一年的,小10家店就得花费近百万,而且还不能保证生意会变好,肉不被浪费。

但几夜没睡考虑过后,他还是决定卖掉望京230多平的房子,去锡盟买肉!

肉来了,转机来了吗?

并没有,每年八月是订购肉的月份,订购完马上进入了烧烤生意不好的10-12月淡季,生意还是没有起色。

房子也卖了,钱也没赚到,他开始和媳妇儿商量:实在不行卖车把员工工资开了就不干了。反反复复想了很多,他还是想坚持,咬牙坚持。

发展期:    

竞争红海中靠“极致”突围,开出43家直营店  

在张霖的坚持下,没想到一切又“峰回路转” !2012年随着烧烤品类被细分出来,市场越来越火爆。

但聚点的竞争对手越来越多,从京城独一份,到有像木屋烧烤、冰城串吧、很久以前等品牌。

想要在竞争激烈的烧烤赛道突出重围,张霖觉得就要做到“极致”,他在2015年辞掉了国企的好工作,想真正安下心来办一家企业。 

1、烧烤背后是供应链的竞争——“自建食品工厂”     

烧烤品牌想做大很难,因为这个品类,供应链直接决定了品牌能否做大,做得长远。因为,一方面要保证每家门店的烤串品质,一方面还要解决各个门店食材供应的问题。

张霖动作比较快,最早实现了聚点产品的标准化。2007年,就在河北燕郊自建工厂,到现在已经做了四代升级。

现在工厂不是传统意义上的中央厨房仅供自己采用。而是最高标准的食品工厂,产品可以直接进入商超,比如沃尔玛、盒马等。现在还为部分餐企提供烤串,比如胡大、云海肴等餐饮企业。

2、烧烤赛道是人力之争——“用‘动作计件法’管理千人团队”  

在员工管理上,从最开始的粗放管理,到现在张霖说已经是第N套方案了,不断升级改变,为的就是做到激励员工,多劳多得。

烧烤餐厅极其依靠人力,但分工和每个员工的绩效极其复杂,聚点串吧目前采用的方式是“员工动作计件”方案

怎么去理解?

指的是,把每位员工的动作做拆分,然后以动作计件的模式,总计每天的动作销售数量,来给予不同的薪酬和奖励。

举个例子,比如烧烤师傅,门店根据营业情况倒推每天的营业额,提前分配给烧烤师傅任务动作,假设30个SKU都由他负责,那这一时段后台数据出来,客人点了多少个串,都是他的业绩。再比如这个烧烤师傅,还负责烤炉的清理等细小工作,这些工作都会对应相应分值,累计给到他,做最后的奖励。

如果是厨师长,比如一些管理动作也会作为计件动作核算进去,不同的动作代表不同的分值,不断累积来激励员工多劳多得。

除此之外,聚点串吧还实时更新一些激励政策,比如人效激励,酒水提成奖励,新品推荐奖励,不断升级让团队积极性更高。

3、烧烤获客难——“会员自助付费新模式,一天在线创收40万”   

烧烤主做晚市生意,人力成本高,想要提升门店营业额,一方面要打磨产品留住顾客,一方面也要获取新的流量。

聚点串吧采用的是“会员付费”的模式来吸引客流:会员付很少的钱+积分后的会员串币=不等额的消费券。

举个例子:如果是会员顾客来吃饭,她可以用1元钱+100串币(之前消费后获得的聚点积分串币),就可以买到50元的消费券,再就餐就可以用这个消费券结账,而且当餐还可以再做积分。

这种模式能够培养会员的使用习惯,被动获取的方式太廉价,顾客也不会特别珍惜,所以,聚点会员福利是通过在线自助付费模式,或者会员串币兑换模式完成,非会员是享受不到这样的特殊待遇。

通过这种会员管理方式,聚点串吧今年520当天,会员在线促销付费达到9万元,1500桌,一天在线创收40多万。 

总结:   

“边界”就是一个人的 “壳”,壳里是舒适区,壳外是焦虑区。  

聚点串吧的诞生,正是张霖打破了自己的舒适区,从而也打破了自己的边界,让自己和企业都拥抱了无限可能。

每一步的创新都是一个成长节点,也要付出昂贵的代价,但作为餐饮企业,就像老乡鸡束从轩说的,都是一群把脑袋别在裤腰带上的人,但也只有这样的人才能把握住机会,守住那阵“东风”。

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