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一到高峰期就乱!多少饮品店被“分工不合理”给耽误了

咖门饮力学院 · 2020-07-06 22:36 来源:咖门

餐饮店客单量上不去,到底是什么问题呢?为什么会上菜慢或者出餐慢?其实很多时候就是因为人员配置不合理的问题。下面饮品店的用人及培训技巧,相信可以给大家一些启发。

饮品店单量上不来,不一定是饮品不好喝,问题可能出在“人”身上:

有的店一到高峰期就“乱”,顾不上点单,进店顾客直接流失;“人不对”,用人和培训不到位,是很多店都存在的bug。

具体怎么解决?

01“人不对”,先考虑是否岗位不明晰  

最近,开饮品店的朋友找我吐槽,花大力气装修、搞宣传,但单量一直上不来。到门店一看——

  • 顾客进店要点单,两个店员背过身抢着做饮品,很忙碌,根本没看见。

  • 顾客一催,店员也不耐烦了:“你点了不也还是要等。”

  • 然后就没有然后了,眼睁睁看着顾客去了隔壁。

岗位分配不明晰,都抢着干就相当于没人干。  

一个小饮品店,如何合理地安排人力配置,以及科学划分岗位呢?

1、不论门店多小,都至少要两个人同时上班  

首先一个重要原则,就是不论多小的门店,永远保证门店有至少两个人同时上班。

这不仅仅是为了保障门店现金安全,而且可以交替休息,保证其中一个人暂时离开/忙碌时,门店也可以正常运营;门店不忙时还可以有一个人出去叫卖,或者派发试饮。

根据行业通用的经验,拿一家小档口店举例:  

周一到周五可分为早晚两个班次,每个班次有两个店员,在各自的班次上,一个人负责点单,一个人负责制作饮品。

如果收银台前有很多顾客在排队,做饮品的店员可以帮忙点单,但负责点单的店员要一直驻守在收银台前。

说白了,点完单的顾客可以等,毕竟钱已经花了;但对于还没点单的顾客来说,收银台前如果没人,可能马上就出门选择其他店了。

2、员工很少的情况下,怎样应对高峰期?  

一班只有两个人,怎么应对高峰期?可以在两班之间设置一段“重叠期”。

把早晚班重叠的时间段,安排在客流量最大的时候。一个人点单,两个人制作饮品,再分出一个人作为门店支持,负责补给物料、打扫卫生、倾倒垃圾、派发试饮等琐碎的工作。

周末客流量增大,可以多加一个人到晚班或者中班,来专门负责这个岗位。

如果门店有客座区,支持岗位要随时关注客座区卫生,及时做好清洁工作。

3、不要忽略“出品口”,是提升体验的关键  

前两天在一家饮品店,一个顾客随手拿起出品口的饮品看了看,发现不是自己的,又放下来。另一位顾客很生气,质问店员:“疫情还没过去,你们的饮品就放在这里,被其他人随便摸吗?”

——可以看出,有一个负责出品的岗位有多重要。

有一条著名的峰终定律:如果在一段体验的高峰和结尾,都是愉悦的,那么对整个体验的感受就是愉悦的,反之亦然。 

出品口,就相当于是门店体验过程的“终”,对整个体验影响很大。

如果是档口店,可以学习1点点:  

饮品做好后,不会放在顾客可以随意接触到的区域,如果顾客还没来,就打包好放进冰箱冷藏,保障口感也保障安全;取饮品时,店员会把饮品、吸管等全部装好,双手递给顾客,嘱咐饮用方法,并在顾客离开时向顾客致谢。

如果是带有客座区的门店,可以将奉客及打包饮品的工作,同时划分给负责门店支持岗位的店员,门店足够大的话,甚至可以像喜茶一样,专门分出一个人负责叫号和打包。 

这一步看似浪费人力,实则能大幅度提高出品效率,提升顾客感受。 

4、怎样让员工保持好状态?学星巴克灵活轮岗   

在星巴克,每个伙伴固定在一个岗位的时间不会超过两个小时。 

门店班次上的值班主管,及时观察店员状态,适时调整轮岗,保证每个店员不会长时间都在一个岗位上,避免产生消极、疲惫心理。

02“人不对”,也可能是培训不到位  

岗位明晰了,就要有相应的培训。

根据我的观察,饮品店培训有几个经常踩的“大坑”:

  • 只让员工背配方,不试饮每一款饮品的味道;

  • 不培训员工的服务标准,以及问题解决模型;

  • 培训的时候有标准,门店运营的时候却难落地。

咱们来一条一条找对策:

1、实操>理论,员工一定要“多喝”  

在培训饮品制作的时候,不能局限于背诵配方,要让店员亲自进入吧台制作,还要品尝店里售卖所有饮品,描述并记录每一款产品的味道和卖点。

这不光有利于熟练制作,还能以亲身体验来帮助销售,在以后为顾客做推荐的时候,才能避免一问三不知或是说得生硬。

2、结果导向>原因解释,直接给出最佳解决方案  

饮品店很常见的状况之一,就是做错饮品,不论是糖量、小料还是点错单,都时有发生。但当错误已经发生,怎么解决就是对门店的考验。

△解决问题就是对门店的考验,图片来自喜茶

首先,顾客都是结果导向型,如果做错了,不要解释原因,先致歉,然后直接给出最佳解决方法,而不是追究到底在哪个环节出现了错误,这会延长顾客等待时间,加重不耐烦情绪。

其次,要当场解决问题,就要给到店员以及经理一定的权限。比如在奈雪,顾客不满意的饮品,可以要求重做一杯。能立即解决的问题,不要等到顾客投诉以后再花精力去解决。

3、制度or人情,参考茶颜悦色的“柔性指标”  

在很多茶饮店里,店员不多,大家也彼此熟悉,有时犯错误了,很难严格执行标准,完全做到“对事不对人”;但是看人情看资历,又会伤到其他员工的心。

茶颜悦色推出了一套“柔性指标”,大致可以理解为,在一个合理大范围内,不是对当下即可发生的情况打分,而是对时间发生的前因后果以及行为初衷进行评判。这样就能更好的平衡制度和人性化。

03“人不对”,可能压根就没选对人  

在星巴克,每个门店每个伙伴都有自己的“熟客”,伙伴会记得熟客的喜好,会加微信,甚至成为好朋友,这些熟客会专门冲着某个伙伴去门店消费,极大增加了顾客粘性。

由此可见,一个优秀的店员,能给你带来的利益是源源不断的。相反,一个“天生不适合”的店员,即使投入再多,也很难成长,最后耽误的是彼此的时间。

但找到一个对的员工绝非易事。

朋友圈有一个饮品店老板,经常发招聘信息。他抱怨说,总是招不到人,入职的大部分员工也没多久就离职了。在招聘上没少下功夫,培训成本也很高,但是人就是招不来也留不住。

有一个帮助门店筛选应聘者的小窍门,就是麦当劳、肯德基都有的OJE(岗前试工)。

让面试通过的人先来参加两天的OJE,以观察在实际营运过程中的表现,是否真的合适要应聘的岗位,这两天的工资按照小时计薪。

要注意的是,OJE期间也是要提供健康证的,这一点千万不要大意。

总结下来,饮品店里“人”的问题,还是在考验老板的用人能力。

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