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不要“浪费”瑞幸咖啡

· 2020-05-12 10:51:57 来源:菁财资本 2433

坦白说,直到瑞幸“自爆”财务造假之前,我都属于看好瑞幸的一派。

虽然瑞幸于我而言,并无任何的利益关系:它既不是我的客户,我也从来没有买过它的股票。

而仅仅是出于投行思维习惯,我天然的喜欢创新者,喜欢挑战者。同时,也真心希望一杯高性价、便捷又不失调性的商务咖啡能够成功。

特别是当瑞幸19年三季报披露门店层面实现“盈利”,且各项主要业务指标都明显提升优化的时候,我兴奋不已,还写了篇近万字的文章为它打call。

然而,瑞幸最终却以如此可耻的方式失败了……

我们相信,如此恶劣的造假行为加上当下特殊的大环境,公司管理层及其他相关责任人都将被严惩,并且永远的钉在历史的耻辱柱上。

不过最近我也一直在问自己,事到如今除了对瑞幸踩踏式的“讨伐”,或是事后诸葛亮般的点评之外,我们还能做什么?

情绪表达是如此的廉价,而理性和智慧总是如此的稀缺。

世界是灰度的,商业更是复杂的。一件事情最终的结局,除了一个个所谓的关键决策之外,一定也还掺和运气的成分,譬如黑天鹅事件。

因此,任何情况下关于未来商业的预测都是讲概率的。而我们也总是在根据每次的“打脸”,来修正完善自身的商业预测模型,实现成长。

应该说,这次的瑞幸事件,给我个人带来了入行以来,商业分析逻辑上的最大冲击。

今天,我们再对瑞幸发展过程中的关键战略抉择,进行商业复盘,分析其中成败得失,绝不浪费如此“经典”的商业案例,如同我绝不浪费任何一张3.8折的优惠券一样。

01 starting with coffee

时至今日,我们依旧认为,瑞幸选择从咖啡切入是一个非常正确的战略决定。

咖啡是餐饮业

最性感的细分赛道之一

No.1

市场空间足够大

虽然瑞幸关于中国现磨咖啡市场增速的描述,确实存在过于乐观的情况,但是国内如此庞大的人口基数已经决定了,即使在较低渗透率和增长率的情况下,需求总量依旧是一块诱人的蛋糕,况且现磨咖啡逐步替换速溶咖啡是必然趋势。

而且,基于我们对众多奶茶爱好者的了解,大部分情况下她们对奶茶的需求并非源于所谓的咖啡因功能性摄入。因此,饮用奶茶和咖啡并没有冲突,不会产生侵蚀效应(cannibalization)。

此外,咖啡消费的场景也非常多元化,咖啡店、办公室、家等等,都有巨大需求。

No.2

整个产业链发育足够成熟

咖啡业的整个产业链发育非常成熟,工业化、标准化也做的非常好,而标准化和工业化是餐饮零售业态做大的底层逻辑支撑。

No.3

咖啡品类的优质属性

有赖于成瘾性特质,咖啡具备高频刚需的特点。某种意义上来说,咖啡还具备社交、甚至文化属性,因此整个品类的毛利率也非常好。

现磨咖啡市场 目前主流成功玩家情况

No.1

以星巴克为代表的空间社交派

(高ASP +大门店)

可以说,星巴克是整个现磨咖啡赛道内最成功的玩家,也是国内空间社交大店模式唯一的成功者。同时,强大的品牌势能和优质商业点位的占据等,决定了其霸主地位短期内难以被撼动。

然而,有几个事实和趋势也确实值得我们关注:

(1)在星巴克,主要订单贡献不是来自堂食,而是take away;

(2)一杯定价30+元的咖啡,对于绝大多数消费群体而言都是偏高的,特别是在经济下行周期的大趋势下,而且星巴克在中国大陆的定价,高于包括美国本土在内的绝大多数市场;

(3)在原材料成本不超过5元的情况下,星巴克最终的净利率其实也不高,因为星巴克的一杯咖啡还需要为高昂的房租、装修、人力等成本买单;

(4)星巴克在中国卖的最好的是星冰乐、含奶的拿铁系列等不能称为真正咖啡的“糖水”;

(5)星巴克的店型决定其门店数天花板可见,事实上星巴克的单店增长从18年Q3开始,也出现下滑趋势;

(6)星巴克的品牌调性不一定能吸引95后,特别是在国潮兴起的大趋势下。

No.2

便利店咖啡

(低ASP +共享空间)

便利店咖啡的优势主要在于:

(1)门店数量上的覆盖密度比较好,特别是在一线城市,足够便利;

(2)在鲜奶等方面有明显的供应链优势,再加上优质咖啡豆和高档咖啡机设备,出品一杯具备一定品质的现磨咖啡有保证;

(3)卖咖啡的边际成本,在店租、人力、营销甚至部分设备上能被充分摊薄,因此咖啡的终端售价非常有竞争力,满足了大量功能性追求者。

然而,便利店咖啡可能在品牌调性上有所欠缺。你很难想象一群人在开会的时候,点上一杯罗森或全家的咖啡,而且也确实存在便利店尚未覆盖或很难覆盖的区域。

此外,卖咖啡也非便利店的主业,整个投入程度还是有限的。

No.3

完全不同的瑞幸模式  

(中低ASP +小空间)  

事实上,这种模型在奶茶赛道已经被验证成功,比如一点点和coco。而瑞幸凭借相比星巴克非常“实惠”的定价,相比便利店咖啡略高一筹的品牌营销策略,使其真实的吸引到一批咖啡小白用户和刚入职场的年轻人、学生党。

然而我们认为,这种“一点点奶茶”模型最终跑通的核心成功要素有:

(1)门店日销倍量足够

在中低客单价模式下,低单量根本没有办法支撑门店的各项固定支出,事实上像一点点这样的优质奶茶品牌,确实也做到了平均单店日销600杯以上。然而,瑞幸的真实有效日销和价格,似乎一直在一个比较低的水平。

(2)尽可能的降低房租、人力等成本

一点点和coco都选择了合营或加盟的模式,使得选址风险、房租、人工成本等基本都让加盟商承担,还充分利用了个体户的社保和税收优惠等。

而瑞幸出于迎合资本的需求,采取了全部直营的重资产模式,这使整个运营成本大大高于一点点等奶茶品牌。

(3)控制外卖销售比例

一点点等奶茶品牌也有一定的外卖占比,但外卖的客单价相对较高,也会收取额外收取配送费等。

此外,即使奶茶的配送时效要求没有现磨咖啡这么高,外卖业务带给奶茶行业的实际利润贡献还是远小于堂食和自提。

因此,一般奶茶门店都会有意控制外卖销售占比,把外卖作为自提产能不足时的补充。

同理,在瑞幸模型中,自提销售比例的提升非常重要。

事实上,中国大多数的写字楼禁止外卖上楼,白领即使定了咖啡外卖,依然要到楼下取货。而瑞幸“快取店”模式的精髓,就在于提供和外卖类似的体验——下楼取货,却不需要承担外卖成本。

数据显示,瑞幸咖啡快取店在2019年三季度的比例,已经占其整体门店的93%。

同时,我们认为,瑞幸早期从所谓的外卖咖啡起步,既是无奈又是睿智的决定。一杯免费外卖咖啡,让新用户对新品牌的尝试成本降到最低,同时获得了一个真实下载的APP用户,怎么看都是一个非常划算的事。事实上,瑞幸咖啡App的排名在苹果App Store排行榜上,也长期远超星巴克。

此外,不可否认的是,星巴克也确实因为瑞幸而做出了很多的应对措施,比如推出“在线点、到店取”的啡快业务以及专星送服务等。

因此,我们认为,现磨咖啡赛道有模式创新机会,只是瑞幸在具体落地新商业模型的过程中,存在一些问题。

02 烧钱模式

过去辉煌的互联网上半场创业时代,一个个烧钱带来的所谓的“独角兽”,让我们对于烧钱模式习以为常,甚至痴迷。

然而,企业存在的意义终究是为客户提供产品和服务。这也意味着企业不仅要为客户提供他们所需的产品,而且要以尽可能低的成本提供这些产品。

因此,企业只有满足客户对高性价比产品的需求,才能为客户和社会创造价值。而客户价值是客户对产品效用的主观评价,反映在价格上;社会净值等于客户价值即价格减去成本,体现为企业的利润。

曾经有位投资人很犀利的指出:“只有产品没做好,才会变相贿赂客户。”

在瑞幸披露的单店经营模型中,是不包含营销支出的。也就是说我们日常获取的咖啡优惠券、各种广告等支出,均放在总部层面进行核算,门店成本则仅包含原材料、房租水电、人员工资和固定资产折旧等。

所以,如果将瑞幸的营销及推广支出分摊到各门店,其平均每个单店的净利润为-15%,意味着门店每销售1亿元,就会亏损1500万。而星巴克在财报中,会将营销费用作为运营支出分摊到各门店,但即使如此,平均每个单店仍可以保持10%的净利润率。

可见,瑞幸的补贴虽然带来了规模,却没有带来任何客户忠诚度。在同质化的产品和服务面前,理性的消费者只认钱不认人(当然,消费者确实从来就没有对品牌保持忠诚的义务)。

03 互联网新零售咖啡

2014年左右,所谓的互联网思维概念在国内创业圈兴起,一批互联网企业以颠覆者的姿态出现在各个传统行业。

而瑞幸咖啡一开始就被打上了互联网新零售咖啡的标签,瑞幸管理层也一直是以降维打击的姿态杀入现磨咖啡市场。

客观来讲,移动支付、LBS、大数据等新技术的运用不断成熟,以及一线城市发达的即时物流体系的建立,都为瑞幸的“互联网打法”提供了支持。

据Fast Company(美国三大权威杂志之一)发布的“2020年全球最具创新力的50家公司排行榜”,瑞幸成为唯一一家上榜的中国公司,排名17。该杂志给出的在榜理由也很简单:一家靠数据驱动连锁咖啡行业变革的企业。

确实,一面是绝大多数的咖啡、茶饮公司,还处在以个体户+人工收银点单等原始方式经营的时代,另一面是彼时连星巴克这样的巨头们,都给人一种糟糕的数字化体验。瑞幸则自一开始,就在用户、供应链、门店运营这三个关键环节实现了数字化驱动,这对于提升用户体验、提升公司运营效率等具备重大意义。

可以说,瑞幸咖啡的出现,显然加速了星巴克的数字化进程。自2017年以来,“数字化创新”已数次被星巴克CEO级别的高管提及,而数字化创新所涉及的层面,也已从简单的移动支付,深入到前后台业务的运营、零售业务管理、库存管理,以及对供应链的优化。

因此,某种意义上而言,要不是瑞幸的出现,星巴克或许还是那个自我陶醉的咖啡王者,不会进行如此激进的调整和变革。多年以后,回望过去这两年,星巴克的CEO们一定会记得,那些瑞幸教它的事。

当然,创新永远是手段而不是目的。瑞幸所在的餐饮零售业,也不具备所谓的梅特卡夫效应or双边市场效应,只是在线下采购、分拣、配送等环节,具备一定的规模效应。

但瑞幸一直披着迷人的互联网科技外衣,也自诩互联网公司,因此整个门店的运营效率被严重高估,成本被严重低估,最要命的是夸张的互联网式高估值,也让瑞幸管理层变得更加的贪婪和浮躁。

事实上,近些年来,线上与线下的进一步融合,也在不断证明互联网思维并不是颠覆一切、横扫一切的神兵利器,而传统的商业营销和管理体系,依然有着不可动摇的核心力。因此,互联网的很多打法和关键点值得餐饮企业学习借鉴,但也需要掌握好度,毕竟餐饮零售业有其自身独特的规律法则。

另外,说句题外话,因为我一直认为瑞幸是数字驱动,而造假需要在IT、税务、审计等方面多维度配合,导致我认为瑞幸财务造假的可能性很低,因此一度对于瑞幸披露的所有数据都高度信赖,这也是我今后需要反思的。

04 蒙眼狂奔

据说有一次贝佐斯问巴菲特:“你的投资理念非常简单,为什么大家不直接复制你的做法呢?”巴菲特说:“因为没有人愿意慢慢地变富。”无疑,等待的时间是漫长并痛苦的。

而快,正是写入瑞幸基因里的东西,也是让其自身颇具争议的话题。

我们之前分析过,瑞幸确实必须要快。因为门店密度足够高,是其模式成立非常关键的因素。而且要成为很多小白用户的第一口咖啡,瑞幸就需要抢占更多的“优质”地位。因为只有点位密集才方便自提,才能最快的占领用户心智,才能摊薄物流成本等。

然而,可惜的是,瑞幸的快最终被证明是没有质量的快,最后演变成为了开店而开店,为了拉新而拉新。

同时,为了追求所谓的绝对门店数量增长等显性数据,彼时财大气粗的瑞幸忽视了内部组织力建设,忽视了合规经营(小鹿茶特许经营瑕疵、部分门店消防等),甚至容忍放纵了腐败。

瑞幸的快取店在选址上堪称见缝插针,写字楼大堂、酒店大堂,甚至临街只留一个小门,门店开上二楼的情况都不鲜见。而且,很多门店的装修、动线设计都存在问题。

据悉,当初瑞幸在招聘选址人员时,也曾招聘了很多非相关专业和工作经验缺乏的大学生,结果严重影响了工作推进的质量。

网上有一位白领抱怨道:“一条街的两旁,7家瑞幸咖啡店,没错,这就是我办公室周围的咖啡店。”

根据燃财经的报道:

早期圈地的过程中,对于高于市场价20%也要新店,押2付3,五个月房租都交了,主管突然说不开就不开了,最后租金只要回来一个月的,钱说扔就扔了。

还存在严重的腐败问题,比如报店人说,“这个店有20万转让费”,或者“需要10万电量增容费”,主管直接就说“交”;故宫店的合同我看过,签的是180万,再加36万介绍费。这些就是自己给自己要钱的名目,从最初的暗箱操作,到后来明目张胆地上报。

花钱大手大脚,混日子的人多,对于门店审核也存在上级把关不严。开发人员提交的一些明显高于市场价格的选址也被主管审批通过。

每个人平均每两天就能选定一家店,也就是说,每天大概有30家门店报给主管审核。主管一天就干这一件事了,没有时间去实地看。

比如有人报了一个在写字楼一层男卫生间的店,只写地址,不写具体情况,主管也就通过了。通过之后,营建实地去看场地,发现坑儿还在那儿,物业说,你们把坑抹平了,地方就归你们了。即便女卫生间还在旁边,营建也不会说什么,因为他也有快速开店的任务。

就这样,门店位置的合理性和成本等都被抛在了一边,这对于一家宣扬大数据选址和以门店成本重构为荣的公司而言,不得不说是一种讽刺。

我想,唯一可能的解释是瑞幸管理层被《闪电式扩张》中毒太深。

链接:里德霍夫曼提出了在公司闪电式扩张过程中,无论是管理还是财务,亦或是采购,都可能是非常混乱的。创业者要做的就是接受这种混乱,并且借机改正它。

此外,尘光研究质疑瑞幸原材料采购数据,因为瑞幸在2019年IPO招股书中的原材料供应商,与2019年12月底增发的招股书中的供应商存在不一致,并且质疑存在以劣质咖啡豆充优质咖啡豆的现象。

而且,根据华创证券拆解的数据,瑞幸财务模型中原材料成本占比极高,远高于星巴克,不排除存在原材料关联交易可能。

任正非有句话说的非常好,规模是优势,规模优势的基础是管理。规模化不可能自动带来低成本,盲目的规模化更不可取,规模化而且规模化以后没有良好的管理,同样也不能出现低成本。咖啡赛道王者星巴克历史上也出现过由于过分追求门店增长,反而让其业绩出现连年下滑的重大危机。

可见,零售生意最忌讳的一点是线性外推,缺少护城河的规模扩张快,坠落就更快。

05 多元化的迷失

实际上,瑞幸在发展过程中,多元化问题也是一个极具争议的话题。

产品层面上,瑞幸从咖啡起步,逐步纳入轻食、零食、周边,再进军茶饮;业态层面上,从线下零售突入无人零售。更为诡异的是,今年二月新冠疫情肆虐之时,天眼查信息显示,瑞幸经营范围竟然增加了“零售药品”一项。

很多人也都感慨,瑞幸每宣布进军一个新的领域,都能带动股票的大幅上涨。

但反思瑞幸多元化经营之路,我们可以得到的经验教训是:

1、在主业都还没有取得绝对领先地位的情况下,急于推出多元化一般都有问题。

2、多元化经营不能脱离协同效应

瑞幸咖啡的很多新业务与其本身的主营业务关系不大,很难运用此前积累的资源和竞争力。全新的方向,意味着需要重建团队、整合资源,更需要大量的资金支持,还要面对具备经验的竞争对手,作为“新手”似乎难有什么优势。

3、保持对单店模型的尊重

去年,瑞幸高调宣布进军茶饮市场,然而茶饮的整个供应链和门店动线设计要求等,都与咖啡存在很大的不同,特别是以喜茶为代表的鲜果茶,对于供应链是非常大的挑战。

而瑞幸却坚持在更适合做咖啡标品的单店去做小鹿茶,结果便是小鹿茶推出的茶饮,不仅远远落后于喜茶这样的新式茶饮,甚至还不如迭代进化后的一点点和coco。

至于面包等产品,就更加尴尬了。因为求快,门店都是基于“模块化”设计而成的,起初设计时也没有考虑加热设备,这就导致其面包类产品的味道比新鲜烘焙或加热的,都要差得多。

此外,瑞幸的很多零售产品完全依赖于第三方,产品缺乏差异化和竞争力。

然而,第三方提供的零食,也广泛存在于其他零售渠道,价格往往还更便宜(这对瑞幸的大部分属于价格敏感性的客户很致命),如线上电子商务平台、线下便利店等。因此,与这些竞争对手相比,瑞幸的地位要差得多,规模小得多,产品SKU非常有限,供应链和库存管理专业也水平低下。

实践中,不断的有餐饮零售企业在追求多元化,希望提供更多的产品及服务,以获得更多的客群,结果却最终带来了边际效率的不断递减。

最后,感谢瑞幸的优惠券,也“感谢”瑞幸教会我们的事。

重点参考文献:

1、《专访熊猫资本创始合伙人李论:依旧看好瑞幸的底层商业逻辑》,来源亿欧网

2、《瑞幸:做不好当下,看不到未来》,白歌,来源笔记侠

3、《独家 | 5位员工讲述:造假风暴中,我所了解的瑞幸咖啡》,来源燃财经

4、《瑞幸真是割美国韭菜,补贴中国人喝咖啡吗?》,来源DannyData第4集

5、《商业的本质和互联网》,作者许小年

6、《尘光研究:关于瑞幸咖啡严重财务造假与业务造假的研究报告》

7、《浑水做空瑞幸研究报告》

8、《华创证券:深究勾稽、常识与逻辑-归纳现制饮品业研究心得》

9、《星巴克:那些瑞幸教我的事》,来源虎嗅APP

部分图片来源于:尘光研究报告、华创证券研报、瑞幸发布会、网络等

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