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海底捞的员工为啥是双份工资?附薪酬激励方案

· 2020-02-19 16:08:36 来源:正见清河哥 2915

海底捞给员工发工资发两份,一份是当月发给你,因为他们管吃管住,所以当月发点零花钱,足够了。另一份怎么样?寄回老家去。

怎么寄呢?打银行卡没感觉,有感觉的是邮政汇款。邮政汇款的好处是什么?在村里喊呐:“哎……余建军,你儿子的钱又来啦~”然后全村的人出来鼓掌,说你孩子真棒!因此,一个村一个村的人都往海底捞送……

讲完这个故事,在留言区遇到好几个海底捞的前员工和在职员工,于是就聊了起来。说到海底捞营造氛围的能力真的很厉害啊!

网友“Nemo船长”是海底捞的一名领班,他给我讲,在餐饮行业,服务人员在工作时,被人呼来喝去是家常便饭,回到宿舍,还要经常面对宿管人员的管束。长此以往,员工很容易出现心理失衡。但在海底捞,创始人张勇在创办之处就考虑到了员工这方面的心理平衡。海底捞会给员工宿舍配备专职保姆。每天早上,员工起床后,可以直接去上班,保姆会帮他们叠好被子,并把宿舍收拾干净;晚上,会帮员工铺床;天气冷了,甚至还会把热水袋放进去。有一次,一名海底捞的员工给人开玩笑地说“就是蚊子趴在我的鼻尖上,都不用我去赶”。

张勇认为餐饮竞争的核心不在味道,而是服务。成立之初,张勇不仅亲自为客人拎包、带孩子,还会为客人擦皮鞋,提供种种周到贴心的服务。20余年来,服务已成为海底捞行走火锅江湖的独门绝技,成为口碑营销的典范。可问题是,我们都知道餐饮行业的服务很重要,海底捞也专门出了书(书面很气人啊《海底捞你学不会》),还办了培训学校,为什么我们就学不会呢?外界始终不明白,海底捞的员工怎么会如此殷勤地服务顾客?

答案就是:因为海底捞也殷勤地服务员工。

海底捞租赁的员工宿舍与门店距离步行绝不超过20分钟,宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络,并安排专门的保洁打扫房间,工作服、被罩的洗涤外包给干洗店……正是海底捞给员工家人般的关怀,让员工亲身感受到别人服务给自己带来的快乐,他们才会把这种服务理念和快乐带给客人。带来的结果就是,员工把公司当成家一样来看待。

对核心价值观进行优先排序是公司的一项核心事务,每一种选择都基于一种价值创造理论。奉行顾客至上的公司相信,与顾客建立良好的关系是公司长期制胜的关键。将员工利益放在首位的公司相信,满意的员工能更努力地工作从而让顾客满意,培养忠诚顾客并带来优质财务回报。哪一种选择最佳?选择结果或许没有绝对的对错之分,但做出选择并践行至关重要。追求长期回报的投资者,可能会选择那些奉行员工利益优先的企业。

在评论区留言互动的“玫瑰”是海底捞在上海的一名店长,她的爱人也是海底捞的一名厨师,很有趣的是,他们俩的婚礼证婚人就是张勇。这位掌管着200多号员工的店长居然只有25岁。7年前她还只是河南焦作的一个农家女。“玫瑰”的故事是典型的“海底捞之梦”,她17岁加入海底捞,月薪800元,从最底层的服务员做起,3个月后升任领班,20岁成为店长。她培养的徒弟已经是上海另一家海底捞的店长了。在海底捞的晋升系统中,“玫瑰”还有着明确且光明的前途,她的下一个目标是成为“片区教练”或者“小区经理”,这两个都是年薪20万以上的职位,并且可以获得公司无偿提供的EMBA进修机会。“玫瑰”同样也是海底捞最忠诚的员工,从17岁开始,她的每一天几乎都是属于这个企业。当有猎头告诉她,某某餐厅愿意开出比海底捞多一倍的工资时,她没有丝毫犹豫地说“No”。

一般的餐饮企业,一旦发现员工之间谈恋爱,会提出警告,甚至做开除处理。这种做法,会让员工感觉“面包和爱情不可兼得”,导致工作热情大大降低,对企业发展,也会产生消极影响。但在海底捞,如果两名员工确定了恋爱关系,公司会给他们租一个单间,让他们享受二人世界。在旁人看来,这几乎是不可想象的事情。

前不久,马云谈到员工996工作制度的时候,他表示能够996是前世修来的福报,可是很多人并不买账。员工则认为这个是资本家言论,是在剥削员工。同样刘强东在谈到996工作制的时候,和马云的看法也差不多。但是员工就是觉得996太累,而且还是违法行为。那为什么海底捞的员工却可以自愿996?没有去告张勇违法呢?

“我的员工三年离职不过百,因为钱分的好” 张勇说:“其实每个人来公司是想打工挣钱的,当一个没怎么念过书的员工发现他还可以成为领班成为经理的时候,可能就会迸发出格外的激情,要想留住员工,归根结底还是机制问题,一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证员工愿意干下去的一个前提,除此之外,没有办法。”

海底捞的员工为啥是双份工资?附薪酬激励方案

张勇

“地瓜”是海底捞的一名前员工,现在开了一家自己的火锅店。他离职时,收到了公司发的一个大红包——这就是海底捞的“嫁妆”。海底捞认为,员工离职是因为能力出众。而红包的大小,与离职时的职位有关,职位越高,红包越大。比如,店长的离职红包是8万元;小区经理的离职红包是20万元;而大区经理离职时,会得到海底捞送的火锅店,价值大约800万元。这种真金白银的奖励措施,能最大程度地,激发员工的工作热情。

如果你去仔细研究海底捞的薪酬绩效模式,就会发现整个体系都在是为员工创造的价值买单,基本都是正激励的考核,下面是我附了一套海底捞的薪酬激励设计方案。

海底捞的员工为啥是双份工资?附薪酬激励方案

海底捞的员工为啥是双份工资?附薪酬激励方案

海底捞的员工为啥是双份工资?附薪酬激励方案

海底捞的员工为啥是双份工资?附薪酬激励方案

海底捞的员工为啥是双份工资?附薪酬激励方案

在留言区,有食客回忆,一次在海底捞吃饭时,旁边的一桌客人中有人过生日。这一信息可能在席间交谈时,被服务员“捕获”,没过多久,就有一群服务员唱着生日歌,捧着一个盖着红布的礼物出现在客人面前,让客人猜里面是什么。

有网友在还写道“去年出差深圳,我一位朋友在海底捞只打了一个喷嚏,服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来,把我们给感动坏了……”

有食客在海底捞吃饭,因为车流拥挤而无法穿过马路,这个时候,在海底捞门前服务的员工,亲自引她到餐馆。如果你打车去海底捞,海底捞甚至送给出租车司机一瓶矿泉水……

这些突击式服务是条条框框的硬性规定催生不了的,只有员工本身的积极性和想象力才得以促成。

海底捞营造团队氛围,是从关注员工内心需求,通过切实可行的手段,真正打动员工,让他们真正融入团队。哈尔·罗森布鲁斯在《顾客是第二位的》一文中指出,公司要想真心使顾客满意,必须将公司员工放在第一位,即“员工第一,顾客第二”。

在“员工第一,顾客第二”这种思想指导下,哈尔·罗森布鲁斯在短短20多年时间里,就把罗森布鲁斯集团从美国费城地区的一家小旅行社,一步步发展成为全球的业界领袖,年收入超过了60亿美元,成为世界三大旅游公司之一。罗森布鲁斯经营之道的独到之处即在于:别人把尽力讨好顾客放在第一,他则把重心放在公司员工身上,也就是说“员工第一”,其次才顾客!因为他坚信,不愉快的人提供的只能是不愉快的服务,创造的只能是不断下降的利润。

事实上,有越来越多的企业开始认识到要想让顾客得到真诚完美的服务,必须首先对自己的员工提供真诚完美的服务;要想为顾客提供一流品质的产品,必须首先将自己员工的素质塑造到一流;要想培养顾客对品牌的忠诚,必须首先要对自己的员工忠诚……从这个角度看,员工也是顾客,是企业的“内部”顾客。作为企业家,你要明白,企业竞争力的源泉,是蕴藏在充满活力和创造精神、敢于挑战市场的企业员工身上的。

美国西南航空公司著名创始人和前任CEO赫伯·凯莱赫也是把员工放在第一位,而不是顾客。他的理由是什么呢?“如果公司能服务好员工,他们是高兴、满意、乐于奉献、精力充沛的,他们就会把顾客照顾得很好。”他说,“顾客感到开心了,他们就会再来,这就会让股东们也很高兴。”为了宣扬该理论,凯莱赫还在全国报纸上做广告,广告语为:“员工第一,顾客第二,股东第三”。西南航空奉行的员工第一的原则发挥了效用。在过去的15年中,西南航空公司在业内遥遥领先,取得了骄人的财务业绩和股东回报。

星巴克也旗帜鲜明地放弃“顾客第一”原则,而倡导“顾客第二,员工第一”。星巴克CEO霍华德·舒尔茨在自传《将心注入》中写道:“满意的员工,才会创造满意的顾客”。

HCL是一家印度外包公司,在全世界17个国家共雇佣55000多名员工;其CEO维内特·纳亚坚信,要想在全球顾客都在寻找具有附加价值解决方案的行业中取胜,公司必须拥有训练有素的员工。

世界上有三大快递公司之一美国联合包裹(UPS)曾获得亚洲金奖,其亚洲区总裁这样讲道:“公司要照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润。”

“经营之神”稻盛和夫有一段名言:“只有把员工的幸福放在第一位,大家团结一心,经营者与员工的心灵产生共鸣,企业才能走出困境,才能获得健康发展。我坚信,一个公司无论规模多么大,只要建立起员工心有所属的平台,就可以释放全体员工的地头力,公司就可以持续拥有竞争力了。”稻盛先生认为,公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。

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