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“疫情下,餐企最可怕的不是现金流断了,而是团队散了!”

焦逸梦 · 2020-02-19 15:14:57 来源:职业餐饮网 1691

这次疫情可怕的不是现金流断了,而是没有组织力和凝聚力的团队散了。

餐厅老板疫情间被现金流压得喘不过气来,没入账每天都在焦虑,员工工资怎么办?要不要裁员?一边羡慕别人家的员工主动申请免薪降薪和企业共渡难关;

餐厅员工也人心惶惶,开业了我会不会被感染?不开业没工资怎么办?我会不会被裁员?要不要“骑驴找马”?一边羡慕别人家的老板卖房卖车都要让员工有饭吃……

就在这样的相互猜忌中恶性循环,可能还没熬到开业报复性增长的那天,团队却先散了!餐厅也就倒了!

“我发现有些连锁餐饮老板陷入了一个误区,过分关注现金流,只想着裁员控制成本,忽略了员工关怀,‘暂时性失明'反而让团队散了;

而有的老板,把团队先放在第一位,防护物资关怀统统到位,给员工安全感,员工反而站在企业角度思考问题,甚至愿意自动降薪与企业一起共进退!

所以,这次疫情可怕的不是现金流断了,而是没有组织力和凝聚力的团队散了。”  米村拌饭创始人周强说。

没错,凝聚力才是一个企业抗疫“打胜仗”的关键,也是企业未来做大做强的重要因素!

那么,以海底捞、眉州东坡、喜家德为代表的头部企业,它们是如何决策的?在疫情期间又是怎么提高凝聚力和组织力的?

海底捞紧急成立“战时防疫组织”:  

“把员工健康和安全放在第一位,一个都不能落下”  

春节本来是黄金档,很多餐企都铆足了劲儿准备冲冲业绩,于是纷纷加大人手,储备大量员工,结果疫情突然降临,打得餐饮老板们猝不及防,每天眼睛一睁开就想着到哪儿去借钱,员工该怎么安置也成了问题。

那么,对于拥有12万员工的海底捞,它又是怎么做的呢?

1、提前预警:  各门店1月初就开始预防“肺炎”  

当疫情来临时,越早越防范越有好处,在绝大多数省市都做不到提前预防的时候,海底捞这个餐饮企业做到了!

2020年1月3日,‘武汉发现不明原因肺炎’的新闻在海底捞内部引起关注,海底捞食品安全管理中心向全国门店下发了《关于冬季预防诺如病毒等冬春流行性疾病的预警通知》,特别提醒了由于武汉出现不明原因肺炎,应避免外出至人群聚集地;

1月9日,海底捞向门店下发《关于武汉不明原因肺炎防控备忘录》的文件。要求门店所有员工学习,并开始持续关注不明肺炎的消息和门店员工的身体状态。

2、用国家般的战时组织架构,保障12万名员工的健康  

这是一场只许赢不许输的战斗!一个地方出差错,就可能给企业带来无法估量的风险,所以,海底捞迅速建立了战时组织!

1月23日,武汉封城,疫情事态趋于严重,海底捞成立防控疫情总指挥部, 在集团层面进行分工,五位核心高管悉数投入战场,处于随时应战的状态:

同天,海底捞成立武汉现场总指挥部;  1月24日,海底捞在北京、上海、广州、深圳、郑州、西安六个门店数量超过30家的城市建立指挥部;  1月25日,疫情在全国蔓延开来,海底捞遂在全国范围内成立24个城市区域现场指挥部,涵盖内地所有门店。  

1月26日(大年初二)海底捞宣布休市,外卖业务也全线暂停,总部关注的重点在全国100多个城市的超12万名员工的安置、安抚与管理之上,核心指导原则为:把员工健康和安全放在第一位,一个员工都不能落下。

1月27日,海底捞借助官微发布了城市防疫专家顾问团(社会)招聘启事,1月31日,便公布了海底捞防疫专家顾问团名单及分工。

可当疫情快速扩散,如何把分布在全国各地的这超12万员工安置好?如何让这个战时组织快速”生效“?海底捞是这样做的:

在每个城市/区域,海底捞总部指定了一位店经理担任现场总指挥,全权主责各自城市和区域的门店应对和员工安置。  并按照同样模式设立第一副指挥、第二副指挥,所在城市和区域的店经理担任组员,每个指挥部均配备物流供应和食品安全管理人员。  

海底捞的首席战略官周兆呈说 “这种战时组织架构,打破既有的层级,每个城市委任一位现场总指挥,直接管理所有门店店经理,同时有店经理、蜀海供应链人员、食安人员加入成为副指挥或组员,协助工作,但副指挥不具有决策权,统一由现场总指挥决策。确保执行力和决策的效率。”

海底捞这套应战组织架构中,均按梯级设立后备人选,任何一个层级人员若出现发烧等症状,立即由后备人选接替指挥,保证每个城市/区域的决策大脑始终能够运转下去,而不会因为一人倒下而面临群龙无首的窘境。  

有网友说:“海底捞的组织能力太牛了!看的它战时防疫组织,就跟个国家一样!”  

3、心理疏导:  制定宿舍疫情作息表,员工锻炼“有奖”  

这一场疫情,造成餐企员工也集体歇业,复工怕疫情感染,天天让员工闲着,又担心他们的心理问题。海底捞针对其留在宿舍的3万多名员工和返乡的9万余员工,分别做了不同的心理疏导。

第一,针对所有员工,海底捞张勇视频教做面,鼓励员工乐观;

“我从昨天想到今天,唯一能够教你们的就是做西红柿鸡蛋面,因为我小时候最爱吃西红柿鸡蛋面,我现在也特别想吃西红柿鸡蛋面,希望这碗面能够把你的孤独和担心带走,能够让你变得更加开心、乐观、自信。”海底捞张勇视频教员工做面时说到。  

第二,针对留宿舍的3万名员工,制作宿舍作息时间表,表现好的,第一名可获得奖励500元;

网上流传的海底捞宿舍作息表,除了基本的防疫工作之外,海底捞的员工还有很多活动,如禁令制度默写、食材宝典默写、棋牌游戏、每个宿舍的创意活动、学习VIPkid英语、体能锻炼等。

“因为这个疫情导致大家都不能出去了,所以有些员工在宿舍吃了又睡,睡了又吃,这样对身体很不好,所以,我们列出了这个在宿舍的作息时间,为的是帮助大家提高身体素质。希望大家都有一个健康的身体。当然这个是根据每个宿舍来评比的,每个人都要参与进来,不要给你们宿舍拖后腿。根据群里的照片或视频我们每天会评比出A、B、C,一个星期出一次结果,第一名奖励500,第二名奖励300,第三名奖励200元代金券。大家都加油拿第一哈。”

第三,针对返乡员工,成立16人心理辅导团队,每个门店派专人联系沟通;

为了维护海底捞员工的心理健康,海底捞总指挥部立刻搭建起16人的心理辅导团队,按区域分成四组,为员工提供心理咨询。第一副总指挥杨小丽负责组织对已返乡员工的心理辅导,区域城市副指挥专责落实,每个门店安排专人定期与员工联系沟通。

当其他餐企都在为现金流而发愁时,海底捞在建战时组织,通过以上三步牢牢控制住了疫情,也获得了人心,有人会说,这是因为海底捞是餐饮一哥财大气粗不缺钱,但其实关注员工恰恰是很多品牌企业忽视了的潜在风险,如果单个员工在工作中感染了,万一再不幸造成集体感染,这会给品牌造成难以评估的损失,当你知道一家餐厅老板或员工感染了,也就是事情过后,在短时间内你会不会考虑去他家吃饭? 恐怕不会。

而且,在疫情期间,被周全顾及到的海底捞员工会更加积极地投入工作,加上海底捞品牌的强大光环,重开业后的海底捞生意依然会快速回稳!  

眉州东坡开100多家战地食堂:  

“一起扛过枪,一起打胜仗,才能聚军心!  ”  

“一起吃过香,一起啃过糠,一起扛过枪,一起打胜仗,才是真正的命运的共同体,军心在,精神在”。 眉州东坡创始人王刚说。  

1、留下员工正常营业,不把一个员工推向社会  

海底捞选择休市保护员工,眉州东坡却选择了把员工留下,正常开业。乍一看很多人会不理解,“这种情况还坚持营业,不怕员工被感染吗?不怕亏钱吗?”

这些王刚当然知道,“关店,把员工全部弄回去,各回各家,最多损失食材”,这是最简单的选择。

但他没有选,因为他不放心员工,“员工后续怎么办?路上是否安全?而且这么多人,来来回回的走,危险系数很大,也是给社会添乱。”

那把员工留下,不开店行不?不行,“没生意了,没事做,员工就容易烦躁,他们在宿舍里也待得很烦,这对管理挑战是很大的。”

所以,把员工留下,正常营业,这其实才是最难的, 就这样王刚选择了必须开店,让员工有工作,他说“我虽水深火热,但必奋不顾身。 宁愿战死商场,也不坐等结果。

2、厨师长、区域老总"身先士卒",亲自给医护人员送餐  

万一员工感染了怎么办,眉州东坡也很怕,于是采购了口罩、消毒液、体温表、酒精、防护服等用品来保护员工安全,并制定了详细的员工防控措施和餐厅防控措施,保证每天做好消毒工作、员工健康登记,时时关注、时时调整防控方案。

“第一天,送到医院的时候,我们的服务员被医院的紧张气氛,吓哭了,太害怕!”

因为要为黄冈小汤山医院的医护人员供餐,有些员工会害怕,于是就由眉州东坡当地的厨师长、区域老总亲自去送。

3、建100多家战地食堂,免费供餐万余份,练兵聚军心  

疫情期间,没有一家企业能独善其身,眉州东坡的生意就下滑了8-9成。

但在亲身经历过2003年非典、“512”汶川地震、雅安地震等诸多突发事件的眉州东坡,早就有了建战地食堂的惯例,这次疫情仍是如此,全国100多家门店能开的都开着,全部免费为所在城市的一线工作人员送上热菜、热饭,均担任“战地食堂”!

而且对员工正常发放工资,给员工过年3倍加班费共计848万,给节日期间依然奋战在一线的员工发放红包共计220万。

王刚认为,危难之下还开业,实际上是在锻炼部队。“部队强,军心就很强,一旦恢复的时候我认为生意就会暴涨的,因为我们团队的战斗力更强,表面上看损失大,但是从长期看,也是在锻炼我的队伍。

目前,眉州东坡已为战地食堂免费供餐万余份,外卖占比已从最初的1-2成上涨到最高时候能达到76%!  

喜家德分批次开店:  

“尽量保住人才,留住员工的心”  

“尽量保住现金流、尽量保住人才、尽量别出风险。 这三个控制住了,只要疫情过去了,连一个月都用不上,营业额报复性增长。”  经历过非典的喜家德高德福说。  

1、坚决不裁员,一定将门店保留到底  

疫情发生以来,很多员工惴惴不安,“我所在的企业能熬过这关吗?我会失业吗?”

在这种情况下,喜家德发了一份内部承诺书,给员工们吃了一颗定心丸。

“作为喜家德的合伙人,我们向各位伙伴承诺:只要大家想干,按价值观干,我们坚决不裁员; 一定将门店保留到底,合伙人承诺自己卖房买车咬住牙也要挺过去; 保证跟我们一起打拼的伙伴们,有工作干、有工资拿、有饭吃,不让任何一名同甘共苦的伙伴失业!”

2、为留下优秀员工,分批次开店  

餐企一动不如一静,疫情期间门店能不开就不开,配合国家隔离,在政府没有解除疫情警报之前,不如关业更省钱,这个道理喜家德非常清楚,可其仍然做了决定:分批次开业,第一批开业预计83家店面,第二批开业预计201家店面,第三批余下全部门店,为的是承担社会责任!

为什么要开业?高德福称,你开的是连锁店,不能因为一算账亏本就全关了,这不利于优秀员工的保留,你要是老不开店,优秀的人才就走了,越优秀的人越闲不住,等他在别人家干住了,你想再让他回来,基本上可能性就不大了。

一个企业最可怕的不是现金流断了,而是团队散了!  

分批次开业,从大来讲,也能缓解高人流商圈的安全压力;往小里讲,也能舒缓企业人才流失的经营压力。

3、撤椅子、随时消毒,保护员工安全  

疫情期间开业,放在第一位的自然是防疫!那就是要保护好员工和顾客的安全。

所以,第一,喜家德撤椅子、设安全距离,以保证相邻两桌前后左右间距具备防范的安全距离,并限制人流。

第二,要让顾客进店用餐闻到消毒的味道,通过随时消毒来保证,比如接触食品、餐具前,清洁卫生、上卫生间后,桌子、椅子每客已消毒,擦桌子、椅子用喷壶喷洒消毒水,再进行擦净。两小时消毒一次:门把手、地面、墙面、手持机,以及清洁工具每两小时消毒一次,开店、闭店全部空间进行彻底消毒。

小结:  

一个企业最可怕的不是现金流断了,而是团队散了!因为钱没了还可以再挣,团队没了就很难东山再起!

疫情是一个团队的试金石,也是练兵场,在危机中才能更好地锤炼团队的凝聚力、组织力和战斗力!在危机时刻,把团队拧成一股绳,一起经历生死,才能所向披靡,熬过难关!

“强悍者之所以强悍,在于当别人瑟瑟发抖的时候,他们会把冷静的思考,投射到那个终将到来的未来!”

如何提高员工的凝聚力?如何更好地战疫?欢迎大家在评论区发表自己的看法!

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