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餐饮“冰河时代”,餐企突围之路在哪里?

欧峰 · 2020-02-17 22:07:43 来源:军师智库餐饮研究院 2033

各行业的“复工潮”来临,但是餐饮业大部分的堂食复市时间却未定。面对停业休市、禁堂食带来的现金流危机,餐饮企业到底该怎么办?又如何应对?

2月17日,基本上正式的“复工潮”拉开大幕,而对众多的餐饮从业者来说,堂食的解禁时间还是一个未知,而整个2月乃至到2020年的1季度结束,餐饮业的堂食收入基本上也就只有整个季度的三分之一而已,但刚性的现金支出确没有什么太多的变化,相对也就只少了部分的房租。

根据2月12日发布的《2020年新冠肺炎疫情期间中国餐饮业经营状况和发展趋势调查分析报告》显示,相比去年春节,疫情期间,其调研的样本企业中,93%的餐饮企业选择了关闭门店,78%的餐饮企业营收损失在100%以上,95%的餐饮企业营收损失在7成以上。

在资金短缺方面,26.8%的餐饮商户资金已经周转不开;37%s商户资金极度紧缺,只能维持1-2个月;22.9%的商户资金比较紧张,可维持3-4个月;15.3%商户有明确关店计划。

由此我们可以看出,正常时期餐饮业表面上看是一个现金流极为充足的行业,但在大灾大难下,就成了一个刚性现金支出极强的行业。按照2019年餐饮业全年收入4.67万亿来估算下,餐饮业的人力成本+房租成本约1.4万亿,第一季度3个月的费用支出压力约为3500亿左右,也正好对应了餐饮业的三个季度利润总额。(2019年全年行业净利润4672亿,见图表1)

由此可见,当我们餐饮业遇到非常不确定的现金收入来源时或者现金流大幅下降乃至到资金链断裂时,刚性现金支出对企业乃至行业就是“灭顶之灾”。  

01 强现金流下,餐饮业的两个本质问题

从本质上来看,餐饮业其实是一个现金流强依赖的行业,目前大部分的餐饮企业,特别是依托于商业地产经营实体门店的餐饮品牌的主要盈利模型就是“卖服务、卖人工”。

表面上我们餐饮品牌通过租用商业地产的店铺,通过厨师加工食材,服务员提供服务来为用户提供食材和服务的溢价收入来盈利,而根本上赚取的就是“厨师+服务员”的辛苦钱,苦力钱。

所谓的品牌价值也无非是相对于在房租成本议价上的优势而已,而其他成本(人力、食材、能耗费等)彼此基本都是平等的,这也正是外界以为餐饮业的平均毛利率很高(平均60%)而净利润率却一般,甚至大部分是不盈利的。

那么在这个最基本的盈利模型下,我们必须面对两个本质问题:

餐饮业仍是劳动密集型行业, 人力成本依然在刚性上涨

餐饮门店的营业收入十几年来没有几倍的增长,只是来自于大连锁带来的门店数量级的增长而贡献的整体增长和繁荣。

同时,服务业人员强流动性使餐饮企业对人力不断强需求,随之带来的是人员管理成本的上升,门店越多自然总部成本越大,以及为了稳定和维护、复制人力系统的成本也相应在逐步增加。毕竟培养出和留住员工才是餐饮品牌可持续连锁的根基。

但我们的大部分餐饮企业在员工的成本利用上和人员产出上却没有太多的改变,基本还停留在“卖菜品、卖服务”。以海底捞为代表的“卖服务”的餐饮经营周期基本已经结束了,我们更多应该思考在卖“好服务”的基础上,如何让相同的人力成本更具有弹性化,以便获得更多盈利收入。

高成本高毛利的商业模式 “机制”,是利器也是压力

上一篇《餐饮业的冰川时代来临》里写道,以海底捞、西贝、九毛九等为代表大型连锁直营品牌在上一个餐饮“卖好服务”的周期里获得迅猛发展和大量红利,得益于品牌在租金的议价能力,更得益于其商业模式里“机制”的核动力。

这个机制就是:海底捞“师徒制”、西贝“合伙人制”、喜家德“358制”、旺顺阁“合伙人模式”  等等。

这些机制的确是成熟餐饮企业非常好的发展动能,即有效的激励了员工又留住核心管理人员,并行之有效的复制人员和扩张门店,是强势餐饮品牌在开疆扩土的制胜利器。

但我们也应思考,事物总是两方面的,机制好的一面是动能,那另一面是什么?

很多餐饮企业根据各自的机制每年甚至每月将大部分的利润进行分红,激励团队各级员工。以至于到年底分红后剩余现金自然不多,依托于春节期间的销售高峰进行现金的积攒,用于后续的循环发展。而在企业老品牌新店的拓展上、特别是新品牌项目的投入上,更多还是依托于大股东的现金投入孵化和试错。

这种情况如果是在正常的经营情况和现金流良好时自然是没问题,但出现类似这次“新冠状病毒”的黑天鹅情况下,餐饮企业便出现巨大现金流短缺压力。虽然在各类合伙人机制下,企业与合伙人等是共享利润共担风险,但分红后的餐饮人特性就是很容易将现金转变成各类资产和消费(房产、耐用品、奢侈品),所留现金不多。

松下幸之助有段很经典《水库理论》“经营企业应该像水库蓄水一样,景气时要为不景气时作好准备,一定要保留一个后备力量。”

这倒是值得我们餐饮企业深思和借鉴的,不论何时、企业处于哪个阶段什么样的处境,应该总有一种方法为企业保留一个“水库”,而具体水库多大,何时蓄水,何时放水,要根据企业的实际情况确定。

据内部人士介绍,喜家德在这方面做得就很好,每年会将一部分利润投入到保险基金中作为储备,这次疫情中喜家德的自救也让我们看到他们的风险防控系统和应急系统是非常完善健全,是值得我们深度学习的。

02 强洗牌周期 餐饮业的突围之路在哪里

目前疫情已经向好的方向在发展,拐点时刻也将出现。各餐饮企业,餐饮人这一个月来也一直在自救和寻求各类的救助,或多或少都有些缓解餐饮企业的压力。比如“共享员工计划”在降低用工成本;各银行的信贷、授信以及资本机构注资解决些现金流短缺问题;转攻线上通过外卖、企业订餐配送和食材零售增加现金流等。

但疫情对餐饮业的影响还将持续2-3个月,或将延伸到第二季度。中国餐饮企业数量近千万家,目前也只有头部的餐饮企业可以获得信贷等资金的注入,但大部分是小微餐饮企业,本身的资金实力有限,抗风险能力就更加的弱了,在此次巨变中必将遭受被洗牌的风险。那么突围之路在哪里?

开源增效:  餐饮+零售  

我一直认为餐饮是天然零售化的行业,只是餐饮人以往的日子相对好过,没有更多时间去思考。而以盒马为代表的的新零售的出现,使我们发现零售在餐饮化,我们的竞争对手由隔壁的门店变成了阿里、京东等巨头,也逼着我们走向餐饮零售化。

前面我说到,传统门店的经营模型是固定的房租和人工成本支出在增长,而营收却不是正比关系。单店盈利模型的痛处就在于人效、坪效、流量、产能都是受限。特别是这次疫情倒逼了餐饮企业的突围之道必是“餐饮+外卖,餐饮+零售”。

餐饮零售化不是简单的在餐厅里卖卖贴上餐厅品牌LOGO的各类成品、半成品,不是说开个微信小程序、公众号建个商城,淘宝京东里开个店。而是真真正正的建立自己的零售体系(品牌体系+供应链体系+信息化体系+渠道体系)。这里我先简单说几点:

(1)品牌体系  

品牌定位和属性决定与用户零售需求的触点和情感延伸度。比如“广州酒家”一定是多年的陪伴和信任,而“太二酸菜鱼”则是对“二文化做自己”的认同共鸣。

(2)供应链系统  

爆款产品的多元基因需要稳定供应链的支持,而多元基因的构成就是“多场景、多客群、多频次、多形式、多维度”,也就是要符合堂食、外卖、外带、零售、成品、半成品、食品化、早餐、中餐、晚餐、下午茶、不同年龄层等等的各维度而构建爆品供应链系统。我们可以在资本市场上看,具有餐饮食品化和食品工业化概念的品牌在疫情期间都获得了资本的追捧。

同时供应链系统的建设不只是服务餐饮零售的需求,特别是标准化食材和标准化的采购和操作都应得到餐饮企业的重视了,标准供应链可以为门店节省30%以上的人工成本,2%以上的能耗的优势在这次疫情中更是得以显现。

(3)信息化体系  

构建数字化门店。移动支付、扫码点餐以及扫脸支付给我们带来最大的好处就是你知道你的用户是谁,你知道他的喜好,你应该如何借助小程序哪怕是微信群来构建你自己的“私域流量”,线下不能购物不代表着没人购物。

我一个朋友总共就2家100方的门店,彻彻底底的小微品牌了,而却在疫情期间,借助之前利用小程序积累的用户群,每天卖卖各类点心、海鲜半成品等可以达到堂食的60%营收。试想下,疫情期间你的用户也憋的馋死了,需求要满足啊。

(4)渠道体系  

渠道的多维建设,线下+线上的立体场景渠道打造以及餐饮零售化的前置仓建设。线下门店是天然的到店体验与用户关系的建立,而线上是到家业务用户关系的加深和维护。重构餐饮业的“人、货、场”,并基于在品牌信任背书下,爆品体系的渠道设计和建设是餐饮零售化的落地抓手。

最后着重说一句,餐饮+零售是餐饮企业转型与发展的重中之重,一定要是一把手工程,公司多么重视都不为过。餐饮只有插上零售的翅膀才能一飞冲天。

降本节流:协同+共担   

我们既然已经知道单店人工成本的固定增长是不可避免,那就解决如何增加人效。

品牌及供应链等零售系统的构建,是解决“餐饮+零售”顶层问题,而人效系统的构建是解决“餐饮+零售”的落地运营系统的问题。人效系统的建设就好比历史上的“屯田制”即“战时为兵,平时为民”,军民协同、上下协同、前台后台协同作战。

通过这次疫情,让员工也当思变通之道。“人人皆为销售,物物皆可销售”才是求生求发展的根本,说的俗一些“餐厅里除了人不能卖,任何物品和服务都可以卖”,这也是卓越的零售企业带给我们的启示,比如说那个让沃尔玛都害怕的“胖东来”。

△疫情期间,眉州东坡员工在门口卖菜   

共担,传统的餐饮企业通过合伙人机制激励让门店快速复制和盈利,但怎样建立重构共担与分享机制,让团队利益更紧密地捆绑在一起,以对抗遭遇的风险,就需要打造共生型组织,不仅把管理者和员工,甚至我们的上下游乃至用户一起捆绑进来。这一点建议大家可以去读读陈春花教授写的《共生》

共生型组织有四大核心特征:互为主体性,整体多利性,柔韧灵活性,效率协同性。 

借力使力:资本陪练、陪跑、陪伴  

荀子云:智者善假于物也

一直不打算上市的西贝在这次疫情发生现金流短缺后,贾总也说了“我会重新评估西贝上市,这次疫情对我教育深刻,有些事情不能说的那么绝......”

疫情给餐饮业最大警醒就是现金流的重要性,立于头部的年营收高达60亿的西贝是率先面临重压,而已上市的海底捞和九毛九等就相对而言压力略轻一些。

1月份九毛九的上市应该给很多餐饮人是刺激,同样是深耕餐饮十几年九毛九创造了数十位亿万和千万富翁,而在羡慕的同时我们更应看到在疫情来临时,资本市场给九毛九带来的就是稳固的现金流抗风险能力。更重要的是手中有粮心里不慌,疫情结束后必然有更好的商铺和优秀的人才流出来,自然流到现金充足的品牌手里。

不论你是餐饮巨头还是小微品牌,资本的思维是一定要有的,更是要做好资本战略的顶层设计,借助资本顾问(FA)、投资机构等来完成企业的财务规范和商业模式的优化等。让资本成为企业发展的陪练、陪跑和陪伴者。 

前方是绝路,希望在转角  

疫情后必然有很大一批新创业者和品牌倒下,这也是商业的发展规律。那么此时我们的餐饮企业特别是刚刚进入餐饮业的创业们更应该思考,是苦苦挣扎还是及早止损、割肉、转型。餐饮业已经接近5万亿的市场规模了,竞争当然是激烈但机会也随之存在。各位创业者重新审视和盘点下自己以及行业,去寻找新的切入点和增长点是极为重要的。

疫情后,那些不规范、卫生安全不好、街边摊等等自然要淘汰,但这些往往是非常传统的品类赛道又必将存在的,那就是如何升级和重构这些赛道。

防微杜渐,未雨绸缪  

本次疫情不仅仅是“黑天鹅”事件,对餐饮业来说背后就是不断汇聚的“灰犀牛”式的危机(建议各位读一读《灰犀牛》)。此次疫情让餐饮业“野味产业链”宣告终止,但同时一刀切的政策也波及到众多人工养殖的品类,类似像牛蛙这样的品类被误认为是野味遭禁售(《野味风波下,一位餐饮老板的生死自救15天》)。

△罗清和她的团队

前几天听“老乡鸡”束从轩束总如何应对疫情的直播,在老乡鸡发展的历程中遇到过无数次大大小小的疫情事件都已经习惯了。类似禽流感、小龙虾洗虾粉、非洲猪瘟这样的不可控和不可抗力的事件在餐饮业的未来发展中不再是小概率而会成为大概率,对于餐饮企业特别是以活鲜品类为主打爆品的品牌应充分进行规划新时期的发展模式了。

这次疫情让具有外卖优势和线上零售优势的品牌损失最少,那如果下次的危机让线上业务也无法实现的时候,我们又有什么应急的措施呢?这些都应该给我们餐饮人带来深深的思考。

未雨绸缪,建立自己的防控系统、储备自己的“水库”、设立“危机防控经理”等,使我们接下来要列入到日程上来了。 

总结

“当项目遇到难以克服的困难,认为已经不行了的时候,其实并不是终点,而是重新开始的起点。”

                                                                            -----稻盛和夫

危机反正已经来了,我们要做的就是不能给自己设限,要不厌其烦的持续应对和挑战,让“危机”为“机会”,变“失败”为“成功”。  

最后感谢中国饭店协会-金勇秘书长、吉刻联盟-史晓明、红餐网-陈洪波、渝乡辣婆婆-李进飞、有家酸菜鱼-张小平、水天堂-吴琪、餐企问道-曾虎、温州溢香厅-柯巴嫩、壹马资本-小马歌、吃托邦-舒畅近日来与我深度的沟通和思想碰撞,得以促成此文。感谢。

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