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70平店月营业额平均50万,1+N的小吃模式正流行?

彭景 · 2019-12-16 10:55 来源:新餐饮洞察

店面90平左右,月营业额保持在43万左右。最好的一个店,70平店月营业额平均50万。

不算什么逆天成绩,在业界名头也并不响亮,却两年时间稳稳开了28家直营店。

这家低调的餐饮企业就是万利记老长沙小吃社,用1+N的模式走出自己的小吃之路。

记者赴深圳采访了万利记副总经理王堡民,他将为我们讲述背后的发展逻辑。

锁定湖南小吃,几个合伙人却没有一个湖南人  

提起为何做以米粉为主的湖南小吃,许多创始人会说因为从小吃,或因为有感情,但万利记的几位联合创始人却没有一个是湖南人。几个外地人,为什么会想要在深圳做湖南小吃呢?

 1       在深圳,湖南人最多,原点人群足够大  

深圳聚集了全国各地的逐梦者,其中由于地理位置相近,湖南人占了深圳人口中的一半。选择做湖南小吃,原点人群足够大,无需教育市场。

 2       湖南米粉跟广州米粉很像,广东人也能接受  

除了一半的湖南人,深圳毋庸置疑最多的人群是广东人。湖南米粉和广州米粉除了形态上的宽扁度相似,味型也有部分相似之处,所以对于广东本地人,也能够自然而然地接受。

 3       有做小吃经验,创新融合上游刃有余  

王堡民他们之前做了多年的粉面餐厅,在产品的把控方面有足够的经验,虽是做老长沙米粉,他们却没有一味沿袭长沙米粉的正宗做法,而是做了两个调整:降辣和现炒码。降辣以适应更多人的口味,现炒码代替预制的盖码,更新鲜,价值感也更高。

1+N模式做小吃,营造吃饭“场”  

小吃集合店是这几年的热门,但一不小心就会做成简单的拼凑。万利记老长沙小吃社却秉承“抓大放小”,以1+N的产品模式,加上独特的装修,营造出喜庆的吃饭“场”。

 1       产品线1+N之后再1+N,多而有序  

湖南的休闲小吃有很多,对于顾客来说,糖油粑粑、臭豆腐、凉粉等,吃上几种一顿饭就饱了。但这些小吃用来尝鲜或是解馋嘴没问题,却并不适合每天选择,复购率会成问题。

而只做一种复购率高、快餐属性的米粉,顾客又会很快吃腻。

所以万利记最终确定了以米粉为主,其他小吃为辅的产品线。集中火力开发了十几种米粉,占总产品的50%以上。

而在米粉的类别中,再以1+N的思路,打造出一款爆款口味米粉,其他口味作为辅助。其中,一款经典肉丝粉,占了米粉销售中的40%以上。

 2       招牌低定价展示性价比,辅助小吃悄悄拉客单价  

“手工打制的米粉,还带着粗粝感和表面的细小颗粒,与汤和码子的融合,比光滑的工业米粉口感更多出层次感……”

这样的一碗手工现做米粉,在一线城市的商场,你觉得应该卖多少钱?

恐怕至少有人回答25元,有人回答28元,在万利记,19元。

“19元别人会觉得很值,在这个价格区间很容易满意;但如果卖29元,顾客的期待值就会在另一个维度,也可能就不满意了。”王堡民说。

“同时,消费者看到招牌产品定价很低,又看到其他小吃很多都不到十块钱,再加上比较考究的装修,就会有种这家餐厅性价比很高的感觉。

但其实点了一碗米粉之后,再点一两份炸臭豆腐、糖油粑粑等小吃,最后餐厅客单价并不低,基本上都在35元左右。”

 3       重装修,营造喜庆的吃饭“场”  

万利记老长沙小吃社的吉祥物是“财神爷”,大片的正红色加上嘻哈财神爷,再加上“一本万利”、“大吉大利”等吉利话,让来店吃饭的顾客仿佛置身过大年的喜庆中。

材料都是考究的质感,不到100平米的店,装修费用就要花几十万。

一个小吃店,为何花大成本投入在装修中呢?

一方面是为整体形象和品牌势能,另一方面更重要的是为了生意。

上班族在街边小店吃一碗米粉,不会想要再点几个小吃小菜,果腹即可;

但在装修讲究,环境舒适的店里,顾客点了一碗米粉,忍不住总要再丰富一点,才与这喜庆的气场相符;而一次喜悦美好的用餐体验,又会勾起下次还来的念头。无形中就拉升了客单价,也提高了回头客。

门店不仅仅是一个吃饭的地点,更是一个吃饭的场,给顾客营造一种怎样的场,顾客就会有怎样的消费欲望。

拉新+存留,两年开出28家直营店  

一切商业运营的本质都是“让更多陌生人成为你的客户,让现有的客户对你更加满意”,在“拉新”和“回头客”上,万利记有它自己的一套生意经。

 1       视觉、嗅觉、感觉三重刺激,把陌生客拉进店里  

视觉:  在门前开辟窗口,用温暖的保温灯打在食物上,向顾客展示食物,吸引食客注意力;

嗅觉:  在门口配置炸锅,现场油炸食物,勾起顾客食欲,用香气吸引经过的顾客;

感觉:  门头用正红色,搭配财神爷吉祥物,给顾客以喜庆欢乐的感觉,让顾客想要走近。

在顾客还未走到万利记时,远远就被油炸的香味吸引了,走近,又被门头和食物引诱。一次又一次,像有一只无形的热情的手,不断把顾客往店里拉。

“就是要让顾客没吃过,却忍不住选择你家店”,王堡民说。

 2       在瓶颈期自我改革,靠顾客满意度提高回头率  

虽然万利记全部都是直营店,但在第七八家店的时候,还是遇到了管控不力的瓶颈。

眼见差评越来越多,顾客满意度持续下降,无论是加大门店督查力度,还是高管团队换人,都无济于事。

最后静下心来一个个分析差评,发现大部分都集中在口味上,不是说口味大不如从前,就是某个该酥脆的产品软趴,或者与宣传不符,没有现炒或现做。

开会没用,批评没用,惩罚也没用,总部渐渐不再站在门店的对立面,而转向自我分析,是不是有什么事情他们自己做错了?

食物为什么不酥脆了?一下子炸太多了;码子的口感为什么不是现炒的了?炒完放太久了。

那一次少炸点,一次少炒点不就行了?但看看门店的设备,保温池能装好多份,虽然规定存量不得超过多少,但人都有惰性,一次做好多份放着也是人之常情。

于是万利记总部把店里的保温池全部缩小一半,把正常的偏大的锅改成小锅,这样比如炸臭豆腐,就可以保证卖一份炸一份,码子也是小锅现炒,不会堆积。

靠高压、靠制度,都不一定有用,不如站在基层员工角度想想,他们执行走样的背后原因,从源头改变。

口味提上来之后,为了进一步稳定产品口味,万利记引入了美团的收银系统,对原材料的进销存实现标准化管理,集中采购和配送。

同时收银系统与美团外卖和大众点评平台对接,自动提醒顾客在支付后进行评价,实时掌握顾客的用餐感受,更好地改进菜品和服务。

口味提高和稳定之后,万利记的口碑越来越好,回头客越来越多。

做餐饮背后都有自己的逻辑,万利记全都是围绕“复购率、客单价、满意度”等这些具体的点在运营,概念和理论很少出现,所以万利记一路走得相对顺遂。

就像王堡民说的:“开餐厅不是当大学教授,生意做好了,一切就都简单了。”

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