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从餐饮到餐饮+零售,台湾日料一把手养成记

何姗 · 2019-05-09 09:48 来源:勺子课堂

创办盒马鲜生之前,侯毅曾带队前往台湾参观“上引水产”,看到了 80% 的顾客都来自大陆,以及大量高品质生猛海鲜的平价销售,于是坚定了自己在超市里要大卖海鲜、大做堂食的想法。

今天我们看到的所有新零售模式,总能或多或少看到“上引”之影。

但实际上,“上引水产”背后的三井饮食事业集团,完全是从餐厅起家,在今天仍然以餐厅为其核心业务。  

与其把它尊为“新零售宗师”,我们却觉得,它对于餐厅经营者的借鉴意义更大。


▲人称 KO 桑的黄奕瑞四十岁不到就攀上台湾日料巅峰

三井餐饮事业集团创办人黄奕瑞的经营思路里,有三“不”:

1. 不追求标准流程和规模连锁  

 取得了巨大成功的餐饮集团,一直以缓慢的速度开店,拒绝大量复制,目前旗下 8 个品牌都在日本料理世界里展现各自的风格;

2. 不上市  

 几年前黄奕瑞就公开表示,“三井”是一家独资公司,自己只愿意与员工们分享利润、分享股权,据报道“三井”将其 40% 的利润分给员工;

3. 不怕跨足上游  

从 2006 年开始,“三井”就全面从原产地采购食材,俄罗斯、北欧、北美的顶级海产直送门店,还成了台北一些日本料理店的供应商,这也为上引水产的出现奠定了坚实的基础。

从一个餐饮人为品牌订立的基本价值观里面,即可窥探出上引水产在7 年时间里持续火爆的成功秘诀。  

01  二十七年深扎同品类  台湾日料一把手养成记  

1992 年,黄奕瑞与女友吴美姗、哥哥黄奕祥在台北农安街开设“三井小吃店”。

初创时期手头不宽裕,店里的厨房设备都来自中正桥下的旧货一条街。

那些二手店里淘到的精美老餐具给了他们在门店体验上的“提点” ——在能力范围之内,提供物超所值的空间体验和料理水平,这成为了他杀入餐饮行业的利器。

▲品牌的成功秘诀就是食物和体验一直在“超配”

1998 年,“三井日本料理”问世,“一百元的料理只卖七十元”,震动了台湾的日本料理界,而这个思路也一直延续下去,成为旗下系列品牌立足的核心竞争力。

直到今天,据公开信息显示,“三井”旗下餐厅的食材成本占到了营收的五成左右,比日料行业平均水平足足多了两成,而跨足上游供应链的优势,又让它在同样的食材成本下拿到更高质的产品。

在它之前,台湾日本料理只有高低两级,一边是小规模、高规格的极贵餐厅,一边是连锁经营、品类繁杂的家常小馆,“三井”旗下的餐厅正好位于这两者之间。  

中午人民币两三百元、晚餐人民币六七百元,享受精致套餐、独特空间和贴心服务,不论是把它当饭堂的高消费人群,还是偶尔来尝鲜的普罗大众,都能找到舒适区。  

在这个说大不大、说小不小的“利基市场”里,“三井”旗下的品牌们似乎主要都是套餐为主的精致日料菜式,不同品牌在价位上没有太大的区别。

但它在气氛营造、体验迭代、模式调整方面,有着更为恒久、却也更为微妙的调整,见微知著。

这个集团,在二十多年来一直在进行滴水穿石般的深度探索: 

三井日本料理  

前身于 1998 年成立,无菜单日本料理,品馔师根据当天食材和客人需求定制套餐。

上乘三井  

2003 年开业,偏商务化的高端日料,设置了可容纳上百人的包厢区,可为商务聚餐和企业活动提供场地。

极寿司  

2004 年开业,主打厨师在顾客面前完成全部操作的“板前料理”,仅提供 22 个环绕吧台的座位。

三井料理美术馆  

2006 年开业,加入西式元素的融合日料,同时强调餐酒搭配,酒单涵盖大量日本清酒以及新旧世界葡萄酒。

明水三井  

2007 年开业,深入高端住宅区的高端日料,强调“住家感”,推出一些相对大分量、适合分享的菜式。

三井选品  

2007 年开业的零售空间,涵盖生鲜及代加工、进口商品零售、外带熟食、堂食吧台。

三井 Cuisine M  

2010 年开业,紧邻地标台北 101 大楼,都会风格浓厚,适合商务宴请和夜晚小酌。

上引水产  

2012 年开业,结合了鲜活海产和大型超市的模式实验近 2000 平米的空间涵盖了多个餐饮业态和全方位的生活方式零售空间。

02  拒绝精细分工 注重师徒传承

黄奕瑞的用人之道,用以上十二个字即可总结。

他认为精细分工会使得技术断层,从而导致餐饮文化的快速丧失。人才很难速成,需要在较长的时间里,全面、扎实地培养。

因此“三井”与台湾若干职业技术学院签了 4 年左右的长约,高过一般其他合作企业时间,这批学校直输的学生会像管理培训生一样在餐厅不同的部门磨练,高达九成都会在毕业后留任成为正式员工。

▲ “三井”旗下的日籍厨师在大专院校授业

找到人才之后,如何留住人才?“三井”强调的是持续学习→反哺群体的路径。

集团每年有 2 次绩效评估,其中设置了“培训力”这一固定项目,即考核知识传承的能力。公司任何级别的干部都需要辅导特定比例的下属通过考核。

黄奕瑞自己也同样不例外,他带出的是“品馔师”这一独特工种。

因为“三井”旗下不少门店都属于无菜单的定制套餐模式,这对客户服务、应变能力等都有极高的要求,在拓店时期黄奕瑞无法靠个人的力量完成多店的工作。

因此他亲自带着 15 名品馔师认识食材、学习酒类搭配、完善服务能力、甚至把他们介绍给各店的常客。

这套非常个人化的传承方式,为“三井”在中高端餐饮世界中立足,提供了强大的人力资源支持。  

这些人才进入“三井”的餐饮+零售综合体里时,他们身上浓厚的“高端餐饮色彩”能使其提供远超一般超商的高品质服务。  

03  从餐饮到餐饮+零售“上引水产”不是撞大运

其实早在 2007 年,“明水三井”和“三井选品”的同时开业就已经显示了“三井”对于综合空间的摸索。

当时的“三井选品”位于一楼,相当于一个高级住宅区的精品超市和外带空间,而“明水三井”则位于二楼,仍旧提供套餐式的精致日料。

在“三井选品”开业的 5 年之后,“上引水产”让老旧的滨江鱼市换上新装,成为了台北美食打卡地标,近 2000 平米的 10 个分区中,不同模式的餐厅占据了 6 个区域。

在我看来,这是从餐厅体验出发的空间打造,而非从超商角度切入的购物场所升级  

▲ 在“上引水产”之前“三井”集团已经“秘密”操练了五年的餐饮+零售

和蜚声世界的 Eataly  相类似,“上引水产”同样选取了一个非常精准的品类进行开拓。

前者从意大利美食切入,提供了咖啡馆、面包房、熟食店、披萨店、烹饪班、研讨会乃至农场和酒店的全方位意大利美食文化体验。

后者则从海鲜切入,依靠着在日料行业多年耕耘的经验,提供寿司、烧烤、火锅、小吃、花店、生鲜超市、生活器物的精致都会版亚洲海鲜市场。

Eataly 和“上引水产”的核心竞争力,在我看来都是饮食本身,是五感兼具并充满文化背书的实体餐饮体验,是一个主题下多个模式的“品类式自助餐”,是借来零售之力打造的“饮食主题乐园”。  

在这十几年里,“三井”的综合体在不断迭代,尤其是其中的餐饮品类,它的变化也让整个空间充满了活力,与一般只能靠促销活动吸引客流的超商拉开了距离。  

比如曾经“明水三井”一楼提供的是带座位的寿司吧,而最早“上引水产”的计划也只是“回转寿司+台菜”。

但日本筑地海鲜市场激发了黄奕瑞的想象力,他直接把立食寿司搬到了自己的综合体里,提供了高品质却又高翻台的选择。

2014 年,“煮海”在“上引水产”内开幕,这是一个台式和法式混搭的海鲜料理店,装潢上使用了大量法国进口的烹具和餐具,再次颠覆了海鲜餐厅的模式

  • 煮海一楼是装满生猛海鲜的大鱼缸,黑板上用粉笔写着菜品和价目,与台湾本土海产店相类似;

  • 但海鲜却和服装店一样按照色彩仔细排放,法国制作的欧式秤搭配马蹄铁+皮把手的托盘,却又传达了法式的美学;

  • 工作人员穿着法式水手服,却使用 ipad 点餐,称重完毕后马上报价;

  • 烹饪之前,食材会被按照法国的方式装盘,先送到桌边给顾客展示,并搭配服务员的详细介绍,而后才被送进厨房。

这一套富有仪式感的流程,出现在了一个“超市”模样的地方,可以说是降维打击了。  

▲操着开餐厅的心来做市场,于是才创造出极致独特的体验

2017 年,“上引水产”内增设了“海味野台”,与寿司同为立食模式,卖的却是台式的海鲜料理,用海鲜制作的创意卤肉饭、台湾知名小吃旗鱼米粉、口味清鲜的海鲜拼盘,为大量的观光客提供了一站式美食选择。

对“三井”来说,“上引水产”像个孵化器,新餐饮模式能在空间里迭代成长,也能像立食寿司一样辐射到其他门店,成为可复制的招牌体验,在未来甚至有可能发展成为独立品牌。   

从另一方面说, “上引水产”让“三井”进一步与客人分享自己的供应链,源头直采的高级海鲜,以鱼市场这一“高性价比”的体验载体呈现在消费者的面前。

我们看到不少企业在新零售的摸索中,也通过食材、调味料等的重新包装,并且利用电商平台和现有的线下零售渠道优势,进一步释放供应链端的产能,为餐厅增加盈利点。

通常品牌都会考虑以多快好省的零售模式,相对轻资产的姿态,让顾客能在同一品牌下产生多次消费,而“上引水产”并没有走简单的生鲜宅配或零售电商的路线 ,虽然冷链系统的发展已经可以在台湾岛内轻松运输海产。

它反而还是以大面积、高投入的独特设计空间,搭配以多样的饮食业态。  

在这个追求高速增长的时代看来,它的选择无疑是相当“笨重”的,但也就是这种用心的“笨重”,让“上引水产”成为了独一无二的饮食体验景区。  

 ▲观光客人数一度超过台北木栅动物园的超级地标

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