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餐企为了员工开除4个店长,结果顾客好评率升到100%

曾落灵 · 2017-12-27 21:30 来源:红餐网

餐饮企业规模不断扩大,人力管控往往是最头疼的问题。标准化的人力管理体系中,有效卓越的绩效考核机制成为极为重要的一环。企业应该如何将绩效考核与人力标准化体系完美嵌合呢?

初建:门店考核指标不接地气

透过红色雕花屏风,远远的便看到井格重庆火锅店内六七人围坐一桌,热火朝天地吃着火锅,员工则有条不絮的忙着自己的工作。其中有位服务员在顾客桌前倒着茶水,不知说了句什么话,逗得顾客满面笑颜。

(井格服务员与顾客)

这样其乐融融的景象,对井格却是来之不易。

2015年,井格重庆火锅步入快速发展阶段,为便于门店复制扩张,井格决定通过人力资源标准化助力企业战略发展。

万事开头难,人力标准化体系起初在井格门店的落实并不顺利,甚至有些不接地气。井格总部在给门店制定业绩目标时,会参考每家店历史销售数据在总销售数据上的比例。

比如制定西单大悦城店12月的销售目标,会参考西单大悦城店9、10、11三个月在井格总实际销售额占比平均数。  原本有理有据的设置,没成想门店端接到考核任务后却发生了下面一幕:

井格A门店为了完成业绩,向已经消费人均150的客人推销门店各类产品,火锅店里出现了很多理发店里会出现的情境,人员积极性是调动起来了,但是过程却一言难尽。

同样接到任务指标的井格B门店员工,为了保证翻台率的提升,想尽办法暗示客人离开,客人因此表示,体验感差,不想再去第二次。

不小心“得罪”了客人不说,品牌形象也受到了影响。最重要的是,门店业绩并未因此而提高,反倒产生了下滑现象。

(井格重庆火锅门店)

原本极为看重数据指标的井格团队开始意识到指标背后的副作用,他们开始思考,为何像西贝这样的大型连锁企业没有把业绩当做第一考核要素呢?

调整:业绩指标不是万能,考核从三个维度入手

井格发现,他们人力管理背后的逻辑是:利用顾客满意度倒逼营业额。

井格人力团队认为:“客户的满意度取决于员工的满意度,当员工满意度上去了,客户满意度才会上去,购买能力、回头率自然也就好了。

于是,井格依照自身的企业特性,从三个方面对人力资源标准化体系进行了考核调整。

1、更关注员工服务顾客工作  

井格重庆火锅的日常服务主要在于检查员工对顾客的服务水平。例如顾客进店,员工是否有说迎接口号;顾客排队,小吃、凳子、菜单是否有给到顾客或引导顾客;某个菜品需要在5分钟内出餐,时间是否准时等一系列以顾客为核心的内容都是考核指标。

井格人力团队表示:“我们在服务上做文章,不再去追究数据指标,让员工把更多的精力放在顾客身上,让顾客有好的体验,我们发现门店生意也好了 。”

2、客户点评为依据  

对于顾客满意度,井格重庆火锅将大众点评、企业内部开发的会员点评体系及顾客在外卖平台的点评作为考评依据, 以此间接与员工的日常服务考核挂钩。

(顾客点评)

譬如,井格重庆火锅要求员工好评率不低于85%。那么考核时便会在三大点评系统上查看,井格将四星及以上计算为好评,其余以星数划为差评、中评,以此算出员工的好评率。

如果未能达到标准,则要求找出问题并分析原因,通过不断复盘让员工获得提升。

在对店长的考核上同样如此。

在井格,店长需要把店内的差评,从产品、服务、环境这三方面去做分类,找出这三大类各自的差评中占比最大的问题,再以此为切入口进行调整,尽最大限度规避差评,为顾客提供最好的入店体验。

这样的调整使得井格在短短4个月的时间中, 三分之一以上的店铺达到100%好评率。

3、以企业理念、文化为底线

“价值观、诚信、共赢、快乐感”这四个关键词一直是井格所要传递的企业理念及文化。  井格以此作为门店运营不可触碰的“高压线”。

其中以“诚信”最为重要,一旦发生与其相悖的事情,就不会让涉事员工留在门店。

之前在井格重庆火锅的一家门店内,员工A跟店长关系非常好,迟到旷工等问题时有发生,但店长睁只眼闭只眼,让其他员工心理失衡,人员流动率激增,给门店带来严重不良影响。此事被查出后,井格当即开除了店长和员工A。

(门店员工合照)

井格因为类似的事情至少开除了三到四个店长。但是在人力团队看来,理念认同在一定程度上比能力更重要。 企业的理念和文化对于企业发展至关重要,设置的“高压线”是不能碰的。

此外,“平等”也是井格所追求的一种企业文化。禁止出现给领导端茶倒水、让座、开车门等现象,做到真诚相待,坚决杜绝“装腔作势”。

个性化设置:员工晋升决定店长薪酬

为了落实绩效考核的标准化,井格人力部分析了目前人力市场特性。他们发现很多企业在考核的时候总对员工说“做得好,绩效就高”。

实际上,这套方式已然过时。  

现在的人力市场以85后、90后为主,他们的需求已经不再是对工资有所追求,更多的是要求工作开心、顺心。出于对这方面的考量,井格对员工的考核标准进行了个性化设置。

以店长为例,井格会根据店长所管理门店的员工晋升、新员工的通过率及流失率等数据,甚至员工的满意度对店长的进行考核。

(创始人王贻达为优秀员工颁奖)

考核指标不仅与店长当月的薪资、绩效奖金挂钩,甚至涉及到职位调整。

井格人力团队认为:“我们要用薪酬绩效的体系去让更优秀的人拿到更高的收入,让拿到一般收入的人去追求更高的提升,然后借由整个企业文化把这种氛围、基调维护住,这是我们特别想达到的一个状态。

人力体系搭建是持续性工作

绩效考核仅是井格人力体系建设的一个环节。在井格看来,一个高度标准化的人力资源体系内,员工一定是信奉统一的企业价值观,且都会以实现企业愿景为共同目标。 企业需要做的便是让员工不断成长,发挥最大价值,给予员工相对应的回报。

目前,从井格重庆火锅品牌自身来说,井格表示人力资源标准化体系还不尽完善,处于初步阶段,一直在不断的持续优化。

“我们希望把人才标准化做到企业快速发展的前面,因为这是基础,只有人力资源体系真的足够强大,企业扩张才能真正的成功。”井格人力团队表示。

结语  

抛开冰冷的数字,从人的角度出发,用顾客的满意度考核员工,用员工的满意度考核企业。这正是井格重庆火锅以“人”为核心所诠释的“合理、有效”的考核制度。也只有这样找准人力每一个模块的核心点,不盲目优化,才能搭建出高度标准化的人力资源体。

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