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超级物种、line主题咖啡厅来势汹汹,新零售到底动了谁的奶酪?

海水很蓝 · 2017-05-22 15:06 来源:新消费内参

如果非要定义一下 2017 这个关键的节点之于整个新零售和新消费意味着什么。我愿意用涅槃这个词,涅槃之后,就有重生。

任何称之为新的事物发生,都来源于旧的利益模式,旧的生态关系遭到了破坏而无以为继的时候。这个时候就会诞生新的事物。称 2017 年为新消费、新零售元年毫不为过。

永辉超级物种 的诞生,盒马鲜生进京,便利店大战 ,自助终端血拼,网易严选爆发。这些蛛丝马迹相对于狗血的单车公关撕逼、共享充电宝资本大战并没有什么热度,但是对于中国的新消费、新零售却是一个里程碑式的进程。🍶

自助终端设备大爆炸背后的商业逻辑  

友宝售货机被悄悄换成了唱 K 神器友唱,就是这样的突然。一夜之间,新业态自助终端就被布满大街小巷。

排队等餐的时间进小亭子里高歌一曲    

目前来看自助终端有 2 个细分领域:

自助售货机:以友宝为代表,主要布局于地铁、写字楼。  

友宝是这个领域终端拥有数量最多的企业之一,布局时间也最长,记忆里,友宝经历了 O2O 大战、打车大战、共享单车大战、还有共享充电宝大战。现在才感觉终于有种进了自己主战场的感觉。

不过友宝并没有高兴太久,因为一下子涌现了各种自助终端玩家,出现了好多个变种。

比如自助卖情趣用品的,比如自助卖酒的,比如自助卖冰淇淋的,自助卖酸奶的,自助咖啡机,还有自助卖盒饭的。   

等等!自助卖盒饭的,不是曾经死过一波吗,怎么又借尸还魂了。但别忘记了,中国互联网创业者从来是不长记性的,毕竟烧的是 VC 的钱,虽然最终烧的是散户的钱。

总之,我们的友宝还没有收割胜利果实,就不知道从哪里冲进了一波野蛮人。

自助娱乐系统:我没有直接说自助唱 K 机,而是因为,这个系统里还包含自助抓娃娃机。  

娃娃机和自助唱 K 机二者确实有许多异曲同工之处。使用场景极其相似。一位唱 K 机资深地推表示,唱 K 机和娃娃机是一个渠道为王和场景为王的产品。

产品本身体验好坏并不是那么重要,因为典型消费用户多半是在商场某个餐厅排队或者正在商场等待的人群为主,现在他们运营策略是大量在生意最好,最需要排队的位置布点,且用户对便利性要求大于对价格要求。 

该运营人员进一步解释说,同样是两台机器,一台靠近热门餐厅位置,一台在楼下偏僻位置,楼上价格比楼下贵一倍以上,依然还是楼上排队,楼下无人去唱。因为这种娱乐设备消费都属于临时性消费行为,对价格,体验其实都不会太敏感。

实际上,能否拿到商场内最核心最关键的位置,并不取决于公开透明的价格招标,而取决于与商业地产招商人员之间的关系。

自助终端的生意,本质是一门高度依赖资源开拓的生意,如果有一天万达想要布娃娃机,我相信它做的一定也不差,娃娃机的运营并不是什么复杂的事情,只是首富未必能看得上这门生意而已。

重点想说说自助卖情趣用品和自助卖零食的生意。在之前的观点中,我们认为自助情趣用品模式是很艰难的模式,不过这次改变了想法。因为随着场景的变化,某些模式又具备了成立的逻辑。 这个模式可以成立的前提是找到一个好的场景。  

新场景是布局于工厂与学校密集区。据说大学生中尝试使用情趣用品的人群在大大上升,看来我国大学生们在这件事上确实是时代先锋。做好隐私保护以及产品隔离区之后确实体验好很多。

而自助厂商,用来引领的方法是免费在线上发杜蕾斯。这样的引流方式,确实有效。

所以,有时候面对特定人群,改变特定的用户场景,有可能某个曾经开不起来的生意业态就活了。  

再说说在公司里铺自助扫码购买零食的服务。  

再多也觉得少了那么一种    

这不是什么新鲜事物,逻辑很难成立。不能成立的原因是零食就是低毛利生意,依靠公司某一个时间段吃你的零食根本覆盖不了物流成本。  所以,这个生意的定义是,不规模且不经济的生意。

除非你能构建密集的配送与补货网络,否则人力的成本都很难覆盖。

讲这两个案例,都只是想说一件事情,自助终端最后一定比拼的是渠道密度和供应链成本控制能力,是一门资本密集型生意。 这门生意到最后考察的一定是融资能力和效率运营能力,毕竟没有哪一个行业会比零售这个行业更讲究单店坪效比了。

超级物种所代表的商超跨界正风起云涌    

最近已经有很多人把超级物种就等同新零售了,那到底什么是超级物种业态,我们用五组关键词来定义超级物种:

1.  谁的超级物种?  永辉的超级物种,永辉是谁?如果要给它一个标签,那就是把生鲜做到极致的超级市场,也是中国商超业的巨头。

2.  超级物种到底是什么?  简单的说就是主打生鲜的未来超市+餐饮的新业态。该业态首期营业面积 500 平米,门店单品超过 1000 个 SKU。

旗下包含了 8 个创新主题物种:分别是鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆、静候花开花艺馆。将多种不同生活方式组合在同样的空间中,从而实现将餐饮与生活方式深度有机融合,为用户提供更好地体验。

总之,要在这个空间里留住你    

3.  核心是利用内容 + 消费全方位长时间粘住用户。  第一代消费与零售品牌是依靠心智与功能粘住用户,而新消费与新零售是依靠场景与内容粘住用户。  

超级物种的 8 个主力品牌中,四个品牌是餐饮,同时引入了红酒与鲜花这样的生活方式品牌,全方位贴住用户,让用户有了更多留下来体验的理由,打破了传统商超逛后就走的模式,把用户从低客单价消费引入到后端更高阶服务的进化。

4.  在运营模式上引入合伙人制度。  这一套在互联网公司并不新鲜,但在传统零售业态比较少见,可以理解为内部激励机制的创新,为每个单独物种引入真正的主人与运营主体,激励管理团队。每个单一物种都实行自负盈亏,最大限度激发创业活力。

5.  利用科技和系统提升效率。  电子标签、自动收银系统、以及电子叫号器。大幅度减轻用户排队等待时间,优化提升用户体验。

总结起来:就是扩展了传统的单一商超模式,把传统的商超变成了以超市 + 餐饮的体验业态,大大优化了传统商超服务体验。  

再依靠强大的全球供应链,优选产品线和高端食材,实现传统的商超业态的消费升级,把曾经流失的年轻人重新拉回线下。  

在这里,在做一点延伸,上海的 green  safe 推出了一种探索式新业态,在餐厅中有一部分空间用来售卖新鲜的生鲜食材,比如牛排等跟餐厅食物息息相关的食材,可以理解为餐饮业态+生鲜食材超市。

深圳的奈雪的茶也是一个同样尝试跨界的业态。主打的是茶+软欧包,将两个品类依靠良好的体验空间有机结合起来,深度的延伸了原有的茶售卖的客单价,拉升了单店坪效。   

这样的跨界组合还有许多,总之都是有趣的新零售跨界组合。颇有点当年做社交网站所称呼的社交电商,或者是今天转换了名词的内容电商。

归根结底就是通过超级内容、超级爆品吸附用户的注意力,然后把用户注意力彻底一次性变现。  

跨界 IP+咖啡的文化品牌空间也在爆发  

北京的食宝街上阿狸开出了阿狸咖啡厅,终于可以满足各种少女心的同学的满满的梦想了。

上海马当路上熊本县许诺咖啡店也开业了,走进这家狭窄空间感的咖啡厅,满满的都是可爱的熊本熊。    

深圳也开出了满足少女心的 line 主题店,在门口摆放着高大的 line 的主题形象以限制客流的方式,允许少女、少男们一次进入进行合影。

比较三家咖啡厅业态,阿狸和熊本熊一定程度还是一个传统的咖啡厅业态,而 line 更能满足对新零售的定义,其火爆程度也不是只有逛的用户其他两家咖啡厅能够比较的。

拍拍拍,停不下来    

整个 line 的主题空间里包含了咖啡厅(生意火爆,排着长长队伍,堪比不远处喜茶的排队人群),主题服装售卖厅,有各种款式的 t-shirt,最让人感觉体验绝佳的是,居然专门开辟了拍照专区,终于可以满足晒照狂魔们拍照发朋友圈的欲望了。

通过三种业态的融合,让用户既能体验到原有的咖啡厅空间功能的需求,又能同时购买各种周边,更可以满足社交属性需求(小男生们终于不用再头疼要带女朋友去哪儿逛了)。

这种新文化零售空间业态的特点是:

1 .  需要有粉丝集群。  如果不是有流量的 IP,死亡率大于成功概率,精神文化消费实质是把用户在原有电影、动漫里不能接触到的情境与偶像实体化,近距离提供跟 IP 人物在线下交互。这跟参加明星见面会没有太大差异。

2.  业态一定要有明确的主业。  不能因为有文化属性产品和忠诚粉丝,就忽略服务业的本质依然是服务和产品。

在熊本熊咖啡就发现号称咖啡厅的空间,居然没有咖啡厅的空间感,说是咖啡厅不如说是一个专业熊本熊玩偶售卖厅,顺带卖咖啡而已。

所以,不管你的 IP 多强,咖啡不好喝,用户不会无限期的用精神支持你。

3.  如何增强粉丝与  IP  之间的互动是每个文化空间改善体验时需要思考的。  三只松鼠的投食店是一个好的正面例子,通过有意识的设计,把购买产品与 IP 互动有机结合,中间甚至可以引入游戏性。

新零售诞生的临界点:价值体系的重构    

新旧消费与新旧零售之间诞生转换的根本因素到底是什么?我们不谈人力成本和服务体验这些显性的因素,这次谈谈商业博弈的隐形因素。

迈克尔波特的竞争战略这本书描绘了驱动行业竞争的力量,他一共描绘了五大驱动行业竞争的力量:

1. 潜在的新进入者。2. 替代产品与服务。3. 买方议价能力。4. 供应商的议价能力。5 . 现有竞争者的竞争。

产生一个新的利益格局,多数是新进入者与原有利益者通过激烈竞争之后达成的短暂均衡。

新零售的驱动力就来自于这几大竞争力量,为什么要寻求新零售业态?

过去线下商业的最重要利益体商业地产作为线下商业最重要的利益方,也一直在与品牌商之间进行博弈。

当线下地产强势的时候,品牌就会开始收缩,寻求新的流量通道,所以品牌们开始大举线上化,以希图摆脱对传统渠道的束缚。  传统品牌商尝试大量触电,这是线下商业生态博弈的结果。

品牌主很快发现,天下乌鸦一般黑,在自己不强势的时候,你又很快沦为了为天猫打工,所以又开始把目光重新投回线下。

但是线下的地租还是这么贵,想要再回去,就必须要在优化效率上想办法:

要么用更少的人做更多的事情。

要么用更少的空间卖更多的货。

总之就是需要优化效率。  所以新零售业态做了很多尝试,这些尝试无论怎么努力都脱离不了两件事:

1. 让用户再次回来愿意逛街、愿意体验,不断往新的商业空间装更多有体验式的内容 。  毕竟抓娃娃机不能在线上玩。跟女朋友吃饭还得到餐厅,毕竟跟你偶像近距离接触还得回归线下。

2.  如何更好卖货,如何优化商品的组合售卖模式。  

刚好在这个时候,赶上了消费升级+移动支付的红利。更小面积,更少人管理的便利店和自助终端就成为品牌们与渠道进行重新博弈、洗牌的新入口。

然后线上的也发现,毕竟有些体验与非标服务是没法到线上的,那好,博弈到一定阶段了,就和解吧,我们谁也打不死谁,不然就只有继续博弈,直到均衡。

这种博弈还会持续,品牌有时候会回线上,去抢夺红利,有时候又会回线下开店体验。

历史与商业就是在这样不断博弈中前进的,我们把这种博弈过程也叫作竞争。  

这就是新零售的由来,实质是品牌与渠道这对冤家持续博弈过程的总和。  

不会停止博弈,所以再看五年,一定又会出现新的窗口期。新零售这一波新的利益分配博弈,确实不能错过。

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