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给钱太low! 为了激励员工,牛逼餐企都是这么做的……

刘春龙 · 2017-01-30 17:34 来源:餐饮人必读

很多餐饮老板都认为:我请员工来就是为自己干活赚钱的。

正是这种想法,赶跑了很多优秀的员工。

很多餐饮老板失败的原因,就是因为没提供晋升通道、没让员工成为合伙人。

殊不知真正激发员工工作激情的,却是“利”

从“雇佣”到“合作”  

在企业中,员工上班“磨洋工”是一个很常见的现象,8小时工作时间真正转化为价值的只有4小时。

面对这种问题,老板却觉得“我钱也给够了、员工关怀也做得到位,为何他们还是不上心?”

出现这个现象,本质原因是“员工一直以‘打工者’的心态在工作,而老板却希望员工用股东的心态去工作 ”。


所以,问题不在钱、关怀,而是将员工的角色进行“正位”,拉他们入伙。

《海底捞模式你学不会》的原因是什么呢?因为在海底捞,每个店长都有份额,员工有股权激励。

员工有股权激励,心态当然就会不一样,员工是发自内心在做事。


在未来,那些将“雇佣关系会进化成合作关系,将薪酬分配也一定会变成权益分享 ”的企业,产生的价值才真正巨大。

合伙的本质是“激起渴望”    

王尔德说:“如果你要造艘大船,首先要做 的,不是张罗大家去砍木柴,而是激起所有人对无尽大海的渴望。  

员工成为“合伙”人后,就自然把“打工者”的心态转变成“老板”的心态。

当初海底捞张勇创业之初,也面临着“一穷二白”的境地。

那时候“谈梦想、谈情怀”固然有用,但是“激起渴望”更重要,想办法让员工跟创始人齐心协力,才能把事情搞大。

华为一年营收5200亿的背后,有他优秀的“合作”机制做支撑。

华为是“全员持股”机制:8.6万名核心人才成为公司事业合伙人,拥有“虚拟股份”。

所谓老板只占1%多一点的股份,其余的大多数留给了奋斗者、贡献者。

虽然任正非就一丁点股份,但是剩余90%多的股份,会激励这8.6万名合伙人做大“蛋糕”。

这些企业怎么做?  

1.海尔  

海尔内部设立了专门的创业基金,并与专业投资公司合作,支持员工进行内部创业。

员工只要有好主意、好点子,公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业,而且员工可持股。

以前的海尔,员工只是打工者的身份,现在人人都能成为CEO。  

2.云馆  

在云味馆,每一家店面都是一家独立的公司。

有合伙人身份的员工,根据入职时间不同、岗位不同、贡献不同分为核心合伙人和普通合伙人,股份比例从2%到10%不等。

普通合伙人可以通过努力,晋级为核心合伙人。

因为有了合伙人制,云味馆就没有设定普通企业的KPI指标,而是靠愿景的内在驱动,来实现企业的战略目标。

3.煜丰汴京烤鸭  

煜丰汴京烤鸭很早就在内部推合伙人制。

跟企业10年的老员工7年前拿1万块钱入股,截止现在股本已经累积达到15万左右。

分红收益也很可观,很多人提前实现了买车买房的梦想。

4.西贝莜面村  

西贝能在短时间内迅速扩张的秘诀就在于他的“合伙人计划”,

每个新店60%的股份与利润上交给总部,剩余40%的股份都给团队的,可以自由分配。


所以为了额外的分红,员工也会拼尽全力做好业绩,从而激发团队战斗力。

没有好的规则,就是给自己掘墓  

合伙人制度固然好,但前提是要有一个靠谱的股权架构。

中国合伙人里说“千万别跟丈母娘打麻将,千万别跟想法比你多的女人上床,千万别跟好朋友合伙开公司。

并不是说不能和朋友合伙,而是没有建立合理的机制。

餐饮界,西少爷肉夹馍的创始人宋鑫,也与另外两位创始人孟兵及罗高景发生过纠纷。而案件的根源,就是股权结构问题。

此外,真功夫、俏江南也曾因为股权结构,造成了合伙人的不愉快。

所以,一个健全合理的制度,才是“解放生产力”的根基:

1.明确合伙人之间的权利,明确各合伙人之间对餐饮企业的贡献、利益和权利。

2.一定要有一个核心人,也就是有一个老大。 如果股东当中,谁说话都算数,就等于都不算数。(可以参照华为,为员工发虚拟股份,只参与分红而没有决策权)

3.股东之间资源、配置要互补 ,这样容易“共生”,谁离开谁都不好过。

4.要信任。既然是合伙人就一定要信任彼此。

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